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第43章 培育深谋远虑的决策力(2)

所谓价值前提,就是指这项决策“为了什么”或“应该怎样”等方面的价值判断。决策目的的确定,实际上是从价值前提引申出来的结论。这种以价值判断为前提的决策,被称之为价值决策。一般说来,决策规定目的,要在行动的结果中才能表现出来。但是在作决策时,行动尚未开始,结果还没有产生,对于目的是否合理的评价,只能通过决策的价值前提来考察。所以,以价值判断为特点的决策,主要依据价值前提进行决策,而价值前提一般又不能通过经验、观察、实验直接验证。

所谓事实前提,就是指决策行动的事实条件与环境条件。手段的决策涉及的是行动,行动又是离不开一定的环境,而具体的行动是离不开事实判断的。这种以事实判断为前提的决策,被称之为事实决策。事实前提与价值前提不同.它是可以通过经验、观察和实验进行验证的。在决策时,所涉及的范围比较大,掌握各方面的情报信息需要专门的科学知识和方法。因此,依据事实前提进行决策,一般要由专门性的管理组织去进行。

管理者在作决策时,有处理好价值决策与事实决策的关系。实际上,价值决策与事实决策是联系在一起的。在用价值判断作决策时,不能完全排斥事实判断的决策,因为价值决策并非可以完全不顾事实前提,只不过事实前提在此时是处于次要地位而已。同样,在用事实判断作决策时,又不能完全排斥价值判断的决策,因为事实判断也离不开价值前提,此时,价值前提又处于次要的地位。在这里,把握两类决策的主次地位与关系是合理决策的关键。

第二节 如何提高校长的决策能力

为什么要论述校长的决策能力呢?原因有两条:一条是决策管理者特有的职能,因为被管理者无须决策,只要照决策者的决定执行,或者照规章制度来办事就行;另一条是今后我国自主办学的权限肯定要扩大,加之以校长负责制,所以需要由校长来进行决策的问题肯定会多起来的。决策之前调查研究、系统分析、深思熟虑、民主参与;决策之后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖惩。决策是一个极为关键的环节。决策失误,既说明决策之前出了问题,也可断定决策之后的事情不会干好。决策得当,常人也办不平常的事。

一、决策的条件

要实现决策条件,先要界定一下校长决策的含义。因为,校长的决策就是对学校全局性的、有关战略性利益亦即学校的长远利益问题,在有所取舍、承担一定风险和对不同方案的比较中进行一种自主选择的管理活动。决策活动的核心在于选择。下面,根据校长决策的含义对其条件进行阐述。

(一)形成问题

这个“问题”是广义的问题。一个事件、一个矛盾、一个工程、一个机遇、一个方向、一个目标、一项制度都可称为问题。这个问题,可能是显性的,也可能暂时为隐性的,校长觉察到了,或者少数人认识到了,比如说在办学过程中,某一两个似乎是孤立的事例,但却反映着一种趋势。这个问题,可能是迫不及待要解决的,比如,马上要开学,学生人数骤然增加,实行什么方式上课的问题;也可能是还可以缓办的问题。但有一条,这个问题是必须要解决的问题,这才有决策的意义。如果说构不成问题,又无须解决,就更谈不上决策了。

(二)全局性的问题

校长要决策的问题,应该是全局性的问题。所谓校长要办该办的事,就是指这个含义。学校里的问题多得很,几乎天天都有问题要解决。比如,某个教师突然病倒了,需要有人去代课,某个班某节课上师生冲突起来了,某个学生从学校出走了,没有回家,以至总务处购进一批粉笔都是劣质产品等等,这些问题是需要解决的,甚至是迫不及待的,但未必是全校性的问题,应该按规章办事,或由部门负责人去想办法,决策一下,当然有的可能要通过校长去协调,或者只需要把问题及处理结果报告校长就可以了。校长需要决策哪一类问题呢?比如,学校的高中部分是继续办高中文化班呢?还是改制办职业高中?还是到了高三年级进行分流?这需要校长来决策。再比如,学校的副校长退休了,是从年轻的主任中选拔一个呢?还是从外校调入一个?如果从本校教师中选拔,选甲好呢,还是选乙好?这是校长要来决策的。又比如,上级改造基础薄弱校,拨下来一笔专款,是盖一个实验楼呢?还是盖一个图书馆?还是修缮装修现有的教学楼?这是校长要决策的。所以说,有的问题还要分析是不是全局性的问题,一旦判断认为是一个全局性问题,那么这个问题就进入了校长认真思考的范围,也就开始进入决策的酝酿之中了。

(三)具有战略性利益的问题

学校中有的问题可能是全局性的,但不一定具有战略意义,小到突然停电或者报时的电铃系统坏了,大到流行性感冒影响到多数班正常上课。这些问题虽都影响全局,但毕竟是一个暂时的、突然出现的、不会长期起作用的问题。这类问题,校长可能要出面,要出主意,甚至要做出某种决定,但不能称之为决策。什么问题是具有战略性利益的问题呢?那就是要改变学校某一方面的礼貌,或者打开某种局面,或者做出的决策会在三五年之内起到作用,这就属于具有战略利益的问题了。比如,学校的外语教学质量一直不高,而且还有继续下滑的问题,学校决定要解决这个问题,是花一笔钱建造一个语音教室呢?还是花一笔钱把外语教师都送出去培训呢?还是在双休日把学生叫回到学校里来,付给教师加班费呢?或者花一笔钱,开辟一个外语阅览室,让学生增加阅读机会,提高学习外语积极性呢?总之,只有一笔钱一干了这个就别干那个。另外,如果现在学校提出要提高教师的教育科研能力及水平,在学校里成立一个与教务处平行的科研室问题,这个问题牵扯到教师队伍的建设问题、学校编制问题、人员配备问题、处室职责及隶属关系问题,这既是全局的,也是具有战略性利益的问题。

(四)有所取舍的问题

如果出现了一个问题,解决问题的结果有两个:一个是只有利,没有弊;一个是只有弊,没有利。那就无须解决了,采用前者就行了。在决策时,往往遇到的是两难问题,必须权衡利弊,当然人们往往总想出个万全之策,双方的利全占,双方的弊全免,但事实中折中方案是不可能的,往往是最容易的,也可能是最无效的。比如,学校实行结构工资制或奖励工资制,或者住房问题上,往往是向青年教师的倾斜,一定程度上挫伤了老教师积极性。老教师说:“辛苦了一辈子,结果好事还让年轻人占了,他们来日方长,有的是机会。”向老教师倾斜吧,年轻的有意见,会说:“我们正在干事的年龄,应该照顾我们。”有的甚至以跳槽、下海相威胁,年青教师不稳定也不成。

如果一折中,又是平均主义,什么作用也不起,两头不说你好。所以决策时,必然要取此舍彼,或者舍此取彼。利弊关系摆出来,使大家看清楚,让大家对最后的方案的认可。

(五)有一定风险的问题

如果没有风险,也不存在决策。决策时不可能把周围的一切问题都弄清楚,尤其对事情结果的成败不可能有十分的把握。决策只有在许多不定性的情况下才有意义,如果是只有一种发生的可能性,也就是完全确定性的问题,那就无所谓决策了。比如,看见房子失火,后果是明确的,无须决策,组织救火就是了。组织施工就不一样了,天气预报是50%降雨概率,如果估计是晴天,把工人请来了,结果是下雨了,非但不能施工,还要支付一天的工资;如果估计是雨天,不叫工人来,结果没有下雨,延误了一天的工期,也是损失。由于有了不确定因素在起作用,如何决策都可能有风险的,决策后的风险,必须由决策者承担。

再举一个学校的决策案例:北京海淀区某中学率先提出国有民办的体制。三年后,不要国家一分钱的拨款,换来一个办学“五自主”的政策。这就有着巨大的风险,如果学校的质量、声誉下降了,没有这么多自费上学的学生怎么办?自费生的生源被私立学校抢走了怎么办?等等,一切可能都会发生的。这说明,决策成功的同时,必须伴随着风险的承担。因此,决策时就有争取最大利益的乐观性原则,也有避免最大损失的悲观性原则。

(六)自主选择的问题

如果是不允许选择,方案是唯一的,那么就不存在着决策。比如,学校中的必修课程,就不存在校长决策的问题。因为教学计划、教学大纲、教材、教学参考书,都由国家规定好了,没有可选择的余地,那就照办,不必讨论决策。要决策的问题,就是要自己拿主意的问题,必须要有选择的方案,所以决策的本质就在于选择。比如一个机遇到来了,干还是不干,是选择。诸葛亮治蜀,是宽还是严,也是选择。邻国间的纠纷是打还是和,是选择。没有可选择余地的决策是最糟糕的决策。决策之后,必须要化为目标,制定计划,采取行动,使现状有所变化。

以党的十一届三中全会为例,继续实行阶级斗争为纲,还是全党、全国以经济建设为中心,这是决策。决策之后,就提出到20世纪末“翻两番”,这就是目标。每五年制定一个国民经济发展的计划,每年又制定一个国民经济增长的具体目标,这是行动。20年中,中国的综合国力和人民生活发生了巨大的变化,这是结果。这是一个最典型、最成功、最完整的决策典范。

二、决策的方法

决策的方法,也称之为决策的程序、决策的步骤。大体上应分十个环节。但要说明一下这些环节,有的可详,有的可略,这要因事而定;这些环节,未必都是一个进行完毕,另一个才开始的,常常是混合进行的。比如说,一般是从提出确定问题开始,最后以实施执行计划结束,不可能在一开始时,毫不去思考执行计划环节。如果说,在开始酝酿方案时,就明确的预见到了,在执行中有一个不可逾越的障碍,那何必在前面的过程中去费如此多的气力呢?为了表述方便起见.一个一个来论述,但决不可像物理、化学实验一样,完成一步才可做下一步。

(一)提出问题

问题是如何提出的,这并不重要。是校长发现的?是校长想出来的?还是上级交给的?还是下属提出来的?这也无关紧要。重要的是提出问题,是不是有价值?是不是决策性的问题?是不是应该由校长来决策的问题?这三个问题,是十分重要的,而且要由校长来决定的。校长如何决定呢?那就应该按决策的条件来衡量,来判断。确实是一个学校全局性的,影响学校长远利益的,有所取又必有所舍的,冒着一定风险的,可有不同方案加以选择的问题。那么就要由校长亲自主持这个问题的决策。

(二)收集材料

这是一个很关键的步骤,要把与此问题的一切有关信息,最大可能地收集到。包括国家的相关法律、制度、学校周围社会环境提供的种种条件,学校内部的人、财、物等各种资源,与此相关的信息。就是在某方案中,可能使哪些人得利,另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。决策过程中,预见性是很主要的,“预则立,不预则废”。预见性在收集信息时特别重要,一个问题的解决,一定与许多相关方面有着这样那样的联系,这种联系可能是促进的、制约的、赞同的、反对的。作为校长,一定要对影响这个问题的决策的各方面因素都预见到,并把一切信息收集到,正像前面系统科学里讲到的,有了信息就增加了确定性,减少了不定性。在决策的过程中,不定性的因素越少,决策成功的把握就越大,孙子兵法中的“知己知彼”,收集材料,掌握信息,就是一个“知”的过程。在不知或不知之甚少的情况下仓促决策,只能是盲目的决策,错误的决策。所谓科学决策的一个很重要的标志,就应该是在占据了尽可能占据的大量的、可靠的材料之上所进行的决策。

(三)确立依据

科学决策的另一个重要标志,就是决策建立在科学的依据之上。决策时,对各种方案进行科学的论证,论证其可行性、可靠性、可行性。论证的基础,除了前边讲的大量信息之外,就是理论依据、法律依据、实验依据、历史依据、趋势分析依据、人心依据。当然依据与信息不能截然分开。比如,学校决策盖一个楼,设计结果超过了当地规划部门的规定高度,结果是一切前期投入全部付之东流。

(四)民主参与

民主管理是当今管理中一个很重要的方面,甚至是管理成败的关键。民主管理表现在最重要的方面就在于民主参与决策,只有在决策之中,才真正提供一个产生主人翁感的真实环境和条件。也只有通过民主决策才能保证决策的成功。

现代西方管理理论界,也十分重视民主参与决策过程,美国的弗隆和耶顿,根据决策的问题性质,研究出民主参与决策的模式供管理人员参考。表中的A为一类,个人决策类;C为一类,小群体参与类;G类,为整体决策类。

参与程度类型代号说明

无AI管理人员独自做出决策。

单独AII管理人员向下级了解情况,但独自决策,可能告诉也可能不告诉下级是什么问题。

协商CI管理人员把问题向下级交底,向他们了解情况,也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会,但不召集全体会议,然后管理人员离开大家,单独去做出决策。

群体CII管理人员和他的下级,作为一个群体,一起来开会讨论问题,不过仍由管理人员最后决策。

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