（六）2对环境保持敏感
有一只蝎子和一只青蛙。
蝎子想穿过池塘，但它不会游泳。于是它爬到青蛙旁边问道：
“青蛙先生，能不能让我躺在你的背上，你驮我过池塘?”
“本来是可以的。”青蛙回答道，“但我不得不拒绝你，因为你会在我游过池塘的时候刺死
我。”
“但是我为什么要刺你呢?”蝎子问道，“我并不想刺你，因为如果我刺了你，你会死去而
我就会掉进水里。”
尽管青蛙知道蝎子可以致它于死地，但是从逻辑的角度讲还是有说服力的。青蛙觉得，在这
种情形下，蝎子可能会收敛它的尾部。于是青蛙同意了蝎子的请求。蝎子爬上了青蛙的后背
，它们一起向池塘对岸游去。游到池塘中间时，蝎子抽动尾部刺向青蛙，青蛙受到了致命的
伤害，哭喊道：
“你为什么要刺我?你说过并不想刺我，因为我要死了，你也会掉进水里。”
“我知道。”蝎子说，这时它开始下沉。“但我是蝎子呀，我不得不刺你，因为那是我的天
性。”
简单地说，这则寓言指出了洞察力真理：人并不能改变太多
，因此不要在他并不具备的方面花时间，而应该尽量发挥他已有的优点。这种洞察力可以说
是杰出人物们的智慧之源泉。
这种洞察力可以说是革命性的。它解释了有些人为什么不相信人具有无限潜力，为什么不帮
助别人弥补缺点，为什么对每一个人都要坚持打破“金科玉律”，以及为什么他们偏爱这
种做法。它也解释了为什么杰出人物往往要打破传统至理名言确立的所有常规。
不管身处何处，成功者都具有对环境的敏感性，随时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜
在原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题
；同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用
，降低负面损失。
以通用汽车公司的土星计划为例。自从第一次能源危机后，日本汽车就开始在号称汽车王国
的美国大展雄风。省油、价廉、耐用、售后服务好成为日本车横扫北美市场的利器。全世界
规模最大、市场占有率最高的通用汽车，营运和获利都大幅下滑。面对一片恐慌之声，通用
汽车公司的董事长罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。
他认为事已至此，要击倒日本，就必须加入他们的行列。他说：“让我们走出这个狭窄的圈
子，去发现其他人知道的是什么。和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理
方法的第一手资料。”冒着和敌人勾结的议论，他力排众议，和本田开始合作。第二步就是
破除官僚化且无效率的层级组织，改变工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。最后
，就是劳资结构的重整，要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散
劳工，劳工不得动辄威胁罢工。这些改变使公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，再创生机。
组织发生危机时，各种冲突可能激化，此时领导者引导和操作变革的方法和手段更能显示领
导者的洞察力和驾驭水平。优秀的领导者能够临危不乱，重新强化目标，调整战略，确立新
的发展规划和方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行。
在我们一般人的意识中，往往忽略掉“预感”的作用。
预感是以事实为基础的推论，对这些事实你的大脑已经进行过准确的观察、存储和加工处理
，然而你却没有自觉地意识到它们。这是因为这些事实是在某种不自觉的认识形态下被储存
起来的。
旅馆经理康拉德·希尔顿应当把他的巨大成功部分地归功于一种灵活地调谐自己的敏锐预感
的技能。有一次，他打算买一所芝加哥的老旅店。拍卖人决定卖给出价最高的投标人，而投
标的数额将在指定的一天公之于众。就在到达这一期限的前几天，希尔顿提出了一份价值16
万5千美元的投标。那天晚上，他睡觉时模糊地感到一种内心的烦乱，醒来时强烈地预感到
他的投标将不会获胜。“这仅仅是感觉不妙，”他后来说。由于服从了这一奇怪的直觉，他
又提交了另一份投标数额，18万美元。这是最高的投标，比他少一点的第二号投标额是17万
9千8百美元。
希尔顿的预感本来就是涌上心头的、原来储存在他心灵深处的那些事实。自从他年轻时在得
克萨斯州买下了第一所旅馆，他一直在收集关于这一行的知识。不仅如此，在对芝加哥旅馆
的投标中，他毫无疑问是知道很多有竞争可能的投标人的情况的——仅仅是知道，而并没有
能专门地把它们清楚明晰地联系起来。当他的有意识的大脑集合了已知的材料并且提出一个
投标额时，他的潜意识正在一间巨大而隐秘的仓库里翻找着其他那些事实，并且推论出那个
投标额：太低了。他相信了这个预感，它竟是令人吃惊的准确。
