顶级现场：通用——切向“官僚主义”的手术刀
杰克·韦尔奇接任通用电气时，公司并不是一个烂摊子，它有很多优势。那时GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到美国经济的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不在。但表面光鲜的GE其实有许多隐患，其中官僚主义是最突出的表现。
杰克·韦尔奇上任后，到处投掷“手榴弹”，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊会议统统“炸掉”，爱尔梵协会就是典型例子。爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。
1981年秋天，杰克·韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲。人们认为这会是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话，因此有来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员到场。杰克·韦尔奇说：非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做才对你们自己、对GE真正有意义，由你们自己决定。”杰克·韦尔奇结束演讲的时候，底下是一片沉默。
一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默给杰克·韦尔奇带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想：里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白，他们想把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。凯尔的远见卓识让杰克·韦尔奇激动不已。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，都有爱尔梵会员们为社区作贡献的身影。从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，他们什么都做。其中艾肯高级中学通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。
只要有机会，杰克·韦尔奇就把爱尔梵协会的成功改革以及其他类似的成功故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述，他用这些故事向人们清楚地展示了他所希望的GE“感觉起来”究竟是什么样子。渐渐的，人们听进去了，理解了。杰克·韦尔奇最终彻底击败了GE的官僚主义作风。
智慧点拨
杰克·韦尔奇抛开制度压迫，对GE官僚主义作风的成功改革是经营者要学习的典型案例，并启发我们：制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。企业经营者在领导员工的时候，不能因为自己处于经营者位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。
经营者若是想对企业进行大改革，全面铺开、眉毛胡子一把抓恐怕很难成功，先做几个成功试点，然后把成功经验四处宣讲，其他人或部门就知道了几个重要信息：经营者改革的决心以及改革的方法和成效，接下来全公司的改革就会顺利铺开。
其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不给人没有意义的压力，正如好的经营者给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开时，说明了经营者对公司发展的价值。经营者的思想、理念、所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落，能达到这种境界的经营者才是真正高明的经营者。
行动指导
实施积极的、不带官僚主义的色彩的变革，经营者必须从企业生产的实际需要出发，探索有效的双向沟通的方式方法。
双向沟通是促进企业民主的润滑剂和实行民主管理的有效方式。打破单向管理的现象，扩大干群对话，增强干群双方间的双向沟通势在必行。其主要方法有以下几种。
1.告知企情——让职工充分享有知情权
让员工全面了解企业各方面的情况，大到企业的大政方针，细到某一物资的购价，远到企业的远景目标，近到当日的生产经营情况，这是实行民主管理的起始点。因为职工只有在充分了解企业方方面面情况的基础上才有可能参与到民主管理中来，而一个连企务都不愿公开的企业是无甚民主可言的。
2.广开言路——让职工充分享有参与权
所谓沟通，强调的是双方的互动交流。因此，仅仅依靠企业领导单方的“说”是远远不够的，还需要企业领导拿出诚意，提供机会，创造开放式的宽松环境，让职工说出自己对企业各方面情况的认识和想法，提出建议和意见。领导干部要经常深入一线，与职工多接触多交流，关心他们的疾苦，了解他们所想所盼及所喜所忧。同时，可通过在企业广泛开展合理化建议、技术革新等活动，充分调动职工的积极性和能创性，鼓励他们对企业的机械设备、工艺流程、经营管理方式等方面的情况作深入地思考和探究，提出利于企业管理发展的更新更好的想法和建议。眼下，很多企业开辟了自己的局域网，一些企业在网上设立了BBS论坛，将有关企业发展的各方面情况作为论坛主要内容。这不仅能够引导职工关注自己的企业，而且为职工提供了可以畅所欲言地说厂情、议厂务的平台。职工随时可以畅通无阻地尽情表达自己的想法和意见。
3.赋予权限——让职工充分享有选择权、监督权
如果说“说”是民主管理的起始点，“听”是民主管理的进一步深入，那么，真正将所听到的职工的意见和建议合理地融入工作中，并能够自觉接受广大职工监督的“做”则是进行双向沟通和民主管理的落脚点。
当然，这个“做”也是干部群众之间的双向互动，其主要表现在以下方面：在企业的重大决策中表现为，决策前的听取意见，即通过深入一线、开展职工问卷调查等方式深入了解职工心理，广泛听取职工意见、建议；决策中的共同商议，即充分考虑职工的意见和建议，还可与职工代表共同商议，最后才进行科学决策；以及决策后的主动接受职工监督。需要接受职工监督的当然不只是政策的执行情况，干部的任免、预备党员的转正，企业工程项目招议标、物资采购等具体情况均需接受职工监督。对此，一要切实履行公示制，增加透明度，主动接受广大职工的监督。职工有权对公示的人、事提出质疑，甚至表示反对。而领导也必须充分考虑职工的意见。二要抓好落实整改和反馈工作，做到事事有着落，件件有回音，赢得职工的认同，从而使民主管理效应得到充分发挥。
领衔思想：变革管理理论
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力、技术更新的频繁和自身成长的需要要求变革，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓、内部产生不良问题并且越来越无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善，以使企业顺利转型。
世界著名管理大师彼得·德鲁克提出：我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。“变革是无法避免的事情”，这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
卢因于1951年提出有关变革的三段论：解冻—变革—再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固，以防再回到原来的框框中。
进入20世纪90年代以来，有关组织变革的研究中出现了一种重要的区分，那就是将变革看成是间断的、阶段性的，或是看成连续的、演变的。这种区分反映了观察者在观点上的差异。从宏观上看，那些构成组织过程的事件像是不断重复的行为，但从微观上看，这一过程却表现出不断适应和调节的特点。尽管这种变化很小，但在时间跨度上却是频繁而连续发生的。这意味着人们能够改变结构和策略。一些研究者将这种连续的、渐进的变化看成是组织变革的本质，另一些研究者则将这些不断的调节仅仅看成是增长的变化，并将其捏合起来作为一个相互依存的聚合单元。但这种聚合会不时地被诸如革命、大变和转换这类背离性事件所打断。K。E。Weick（1999年）将这两种变化归纳为两种变革的形式或类型，即渐变（Continuous change）和跃变（Episodic change）。
有关渐变与跃变的区别首先是由瓦茨拉维克（1974年）和贝特森（1972年）提出的，它们作为一级变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。
K。 E。Weick（1999年）在肯定上述理论的同时，试图将类型与特征结合起来。他认为在对组织进行诊断和实施变革过程中，以下几个方面是关键要素。
（1）组织性质的基本隐喻（Metaphor of organization）；
（2）理解组织变革过程的分析框架（Analytic framework）；
（3）使组织有效发挥其功能的理论模型（Ideal organization），它指出变革的方向和用来评估变革干预是否成功的价值标准；
（4）干预理论（Intervention theory），说明何时、何地、怎样运作组织，以期与上述理论模型趋近；
（5）变革代理人的角色（Role of change agent）。因为我们在使用那些为回答其他问题而设计的工作的一部分，来建构一个合成的蓝图，领导人应将我们的研究看成是启发性的，而非结论性的。
跃变（episodic change）是指不连续的、非常规的组织变革。一般的假设是，跃变一般发生于组织偏离其平衡点的时期。偏离是组织内在深层结构与环境要求之间不断严重的不适应所导致的。跃变往往由外部事件（如技术的重大变化）、或内部事件（如关键组织成员的变化）所引发。
跃变意味着，组织建立在平衡不时被打破的概念上。所谓平衡不时被打破具有这样的特点：在平衡期，组织非常内聚，内在一致性很高，相互依赖性很强，但正是这一点常常会损害其对环境的及时适应。对环境反应的迟缓，会导致组织运作有效性下降，从而使变革的压力增大，最终组织只有通过一次革命性变革方能重新走上发展之路。根本性的变革所形成的新机制、新组合成为下一个平衡期的基础。
