——日本索尼公司创始人盛田昭夫
管理心语
索尼公司是一家闻名全球的大公司，几十年来，它之所以能保持相当高的发展速度，在很大程度上得益于它以人为本的管理制度。
盛田昭夫多次强调，“人是一切活动之本”，只有管好人，用好人，教育好人，才可能精诚合作。而这一切又从尊重人开始。
在索尼公司，整个气氛轻松融洽，相互之间充满友善，尊重是这里的主旋律。盛田昭夫认为，公司和员工之所以能保持良好的合作关系，主要是因为员工对管理层的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。公司一旦聘用了员工，就会将他当作同事或帮手，而不是赚钱的工具。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。因为股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却是经常性的。所以员工才是公司最重要的因素。
在索尼公司，有一个人人知晓的原则，那就是：不论身在何地，处于哪个级别，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中理所当然的一分子，理应受到充分尊重并互敬互重。
索尼公司强调现场办公，高级主管没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室。其目的是消除等级隔膜，互相接受和尊重，而不让极少数人高高在上。
索尼公司希望每个管理人员都能和下属建立一种亲和关系。每天早上开工前，各小组长都要召开一个简短的会议，一方面交代当天的任务，一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情，如果有人神色不对劲，小组长就会主动了解他，看他是否病了，或家里有没有什么事，或有没有什么异议和建议，等等。
盛田昭夫要求所有的经理都必须离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
盛田昭夫也经常深入下属各阶层，直接和员工沟通。由于公司规模太大，员工太多，盛田昭夫不可能每一个人都接触得到，但他尽量增加这种直接交流的机会。
有一次，盛田昭夫在东京办事，一看时间还早，就走进一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或者报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑，气氛一下变得轻松起来。接着，盛田昭夫和员工随意攀谈家常，有说有笑，非常融洽。
美国索尼分公司成立25周年纪念日，盛田昭夫和夫人良子亲自前往祝贺。夫妇俩和全体员工一起用餐，交谈非常融洽。然后，他又马不停蹄地走访纽约各下属工厂，和员工们一起进餐、跳舞。员工们都为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己的家人一样。
索尼公司这种充分尊重每一个人、建立一种家人般和谐关系的做法，正是它全部管理的基础，也是它事业发展壮大的动力之源。
管理实践
经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。在那些优秀的公司里，尊重个人是压倒一切的主题。
大卫·帕卡德是惠普公司的两个创始人之一，就是HP中的那个P。1949年，37岁的帕卡德在参加一次美国商界领袖们的聚会中说道：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。他尊重并欣赏每一个人的态度，对周围人和企业的影响深远。正是帕卡德这种尊重别人的思想和精神，缔造出了今天惠普这个产业帝国。
都说员工是公司的最大财富，只不过他是一种潜在财富，需要转化的动力，而这种不息的动力就是领导者对员工的尊重。很多的企业家总是埋怨身边缺少人才，或者总是感叹人才的流失，如何才能更好地笼络人才、留住人才呢？要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求，安全需求，被尊重的需求，人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，在低层次的需求得到满足之后，人们会不断的追求更高层次的需求。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，大家更多的是期望获得一种尊重，一种自我实现需求的满足。
“尊重”这个词说起来容易，做起来却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要不断修炼、不断积累的。在实际的工作的中，尊重员工就是给予员工一个自由发挥的空间。即使是在上班时间，作为主管的你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇
管理心语
杰克·韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。他外表很是平凡，使人很难把他与世界上最有实力、最具竞争力和最有价值的公司总裁联系在一起。
1960年，韦尔奇加盟GE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。1968年韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理。1981年4月，他成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，此时的通用电气已走过了117年历史。在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的企业，打造成一个充满朝气、富有生机的巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一、位居世界第二的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”。
杰克·韦尔奇的管理经验是多方面的，他开创了一种独特的操作系统和扁平的、“无边界”的管理模式，帮助庞大多元的工业帝国摆脱大企业容易患的很多痼疾；他所推行的“六个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业管理。
杰克·韦尔奇曾经提出：作为一个管理者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。
管理实践
奖罚制度是公司的一种管理手段。作为一名管理者，奖罚一定要分明，奖罚不分明的直接后果便是会严重挫伤员工的积极性，并且使他们形成在公司出色地工作还不如投机取巧的想法。长久如此公司就会失掉很多优秀的人才。管理者必须做到奖罚分明，让优秀的员工得到奖励，让落后的员工感到压力，这样才能让员工信服，使整个团队保持活力。
奖罚分明是最有效的激励手段，有效利用奖罚手段是高超领导艺术的体现。奖罚分明的关键是管理者要做到“奖要奖得合理，罚也应罚得恰当”。如果没有把握好奖罚的分寸，再多的努力也是徒劳。一般说来，奖罚应遵循以下几点：
1.多奖少罚。奖励的作用在于鼓励良好行为重复再现，处罚的作用在于抑制不良行为重复再现。从这个意义上讲，必须多奖少罚。
2.奖罚公平。奖罚只与员工的工作情况相联系，而不能与其他私人事情相联系。
3.奖罚规则明确。公司的各种奖罚规则应该尽可能地形成明文规定，以防止奖罚的随意性。随意奖罚，就可能使得奖罚产生不公平。
4.奖罚应指向具体行为。奖罚应该和员工的具体行为相联系，使他们明确地知道：为什么会被奖励，以后应该在哪些方面继续加强；什么行为是要被抑制的。例如，一位领导给员工发了一笔奖金，并且表扬下属说：“你的工作很出色，给你1000元奖金。”这样的奖励效果就比较差。因为奖励没有行为的导向作用，“你的工作很出色”的界定，含义模糊，指向不明。
奖励有利于激励员工在获得精神和物质满足的前提下积极创新，在原有基础上取得更好的业绩，同样，惩罚有利于组织或个人认识到工作中存在的不足，以便及时发现和改进，从而避免类似错误现象的出现。奖罚是每一位领导者都应该掌握的管理艺术。
——卡丹帝国的创始人皮尔·卡丹
管理心语
皮尔·卡丹绝对是一个传奇人物，他是20世纪服饰史中的最关键人物之一。皮尔·卡丹白手起家，一跃成为世界顶级服装设计大师，他让高档时装走下高贵的T型台，走进了千家万户，他致力于让高雅服装大众化，让服装艺术直接服务于每一位普通的老百姓。他的服装能够穿在温莎公爵夫人身上，而同时公爵夫人的门房也有能力购买。他集服装设计大师与商业巨头于一身，在此之前几乎没有这样的先例。卡丹的商业帝国遍布世界各地，他完成了许多职业外交家所无法完成的功绩。
他提出了管理学中著名的皮尔·卡丹定律：用人一加一不等二，搞不好等于零。在他看来，人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂得多。在人与人的合作当中，假定每一个人的能力都为1，那么几个人的合作结果有时比几个人大得多，有时甚至比1还要小，搞不好就等于0。企业必须要考虑合适的团队组合，使各成员之间互相合作，取长补短，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。管理者在进行人员配置的时候，不仅仅要看到员工的特质，还要考虑组合之后的效果，尽可能避免把不该放在一起的人牵连在一块。在严肃的工作岗位上，忽略两个人合作的协调效果，随便撮合，勉强搭配，他们就难以发挥出才干和潜能，甚至可能引起许多负面作用。
管理实践
对于人员的配置，不是在某个工作岗位随便分配上足够的人力就可以简单草率了事的，还要具体分析各个员工的素质和个性，分析该岗位上所有的人结合之后可能发生的效果。看他们是否有互相依赖的惰性，看他们是否存在个人感情的互相包庇，看他们是否能够互动共勉把力量发挥到最佳程度……组合得当，就可以事半功倍；组合不当，搞不好就有可能功亏一篑。无怪乎台湾作家柏杨说，每一个中国人都是一条龙……中国人在单独一个位置上，他可以有了不起的发展。但是三个中国人加在一起，三条巨龙加在一起，就成了一条虫。柏杨对中国人的言论虽然比较片面，但可以在一定程度反映出一部分中国人的丑陋。道理很简单，这归咎于人与人之间组合得不当，正好把两三个互相抵触、矛盾的人组合在一起了，彼此趁机钻空子，彼此抵消了优点长处。
实际上美国的开国总统华盛顿也说过这样的名言：“根据我的观察，无论何时，凡是一个人能够履行的任务，有两个人履行就更糟，如果雇用三个或更多的人，则什么事也办不成。”管理者用人必须合理，构建和谐团结的团队，而不是把所有有才华的人全部组合在一起就意味实力强大了，很多事实表明未必如此，更多的时候是一事无成或者搞得大家都不高兴，谁都以为自己的才能没有得到完全发挥。
用人之道，关键是要做好各种人才的搭配，要能够知人善任。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是笑脸迎客的弥勒佛，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人很多，庙里的香火很旺，但他什么都不在乎，常常丢三落四，没有好好地管理庙里的账务，所以经常入不敷出。而韦陀虽然管账是好手，但他每天阴沉着脸，非常严肃，所以人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责迎客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，就让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗致尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。用人上一加一不一定等于二的问题值得深思，为了使员工的工作效率获得满意的效果，企业的管理人员应该认真学习并运用皮尔·卡丹定理，谨小慎微，精心合理配置，实现公司各个岗位的最佳组合。
——日本社会学家横山宁夫
管理心语
日本社会学家横山宁夫提出了著名的横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内外许多企业的重视。
“做软件，到微软”是每一位在微软中国研发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。微软企业文化的精髓就是：充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他做事情的权力和自由。在微软，任何一位具有专业技能、有竞争力的员工都必须充分发挥自己的最大主动性，因为微软需要那种采取重要的行动为公司创造收益和赢得市场的优秀员工。
与其强权压制，不如激发个人内在的自我控制。如果一味地强权压制，不仅会扼杀员工的积极性，更容易引起逆反的情绪。给员工充分的主动权，激发员工内心的责任感，就可以让他们自己管理自己，自己激励自己，在轻松自由的环境下，为企业创造更多的财富。
有自觉性才有积极性。在管理的过程中，过多地强调“约束”和“控制”的做法往往适得其反。如果人的积极性不能充分调动起来，约束越多，管理的成本就越高。企业家只有懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他们，才能够事半功倍。只有激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自我控制，才能变被动为主动。真正的管理，就是没有管理。
要促进员工的自我管理，就要处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
管理实践
青岛澳柯玛集团在这一点上做得相当不错。
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访的情况。为此，青岛市授予它“信访工作先进单位”荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。
