威慑战术：借题发挥、虚张声势
希尔顿饭店是世界著名的大饭店，其创始人希尔顿先生也是美国最重要的商业巨子。我对希尔顿先生崇拜之情由来已久，但真正让我受益的，是他的谈判技巧。
希尔顿曾是一名军人，参加过第一次世界大战。战争结束后，退伍回家的他在得克萨斯州寻求发财的机会，最后他买下了莫希利旅店，从此翻开了“希尔顿王国”辉煌的第一页。
创业之初，希尔顿资金匮乏、举步维艰，特别是在修建希尔顿饭店时，建筑费竟然高达100万美元。希尔顿为此一筹莫展，急得像热锅上的蚂蚁，最后他灵机一动，找到了卖地皮给他的房地产商人杜德。希尔顿告诉他说：“如果饭店停工，附近的地价将大大下跌，假如我告诉别人饭店停工是因为位置不好而将另选新址，那你的地皮就卖不了好价钱了。”
杜德仔细一想，确实如此。他当然不会让自己陷入这种困境，于是同意帮助希尔顿将饭店盖好，然后再由希尔顿分期付款买下。
希尔顿在进退两难之际，巧妙地运用威慑战术，最终说服了地产商杜德乖乖地接受了他的要求，帮他建好了饭店。希尔顿此举并未花费太大的代价，只是虚张声势，稍费了些口舌，就“不战而屈人之兵”，如愿达到了自己的目的。
谈判中能够运用威慑战术的地方有很多，除了虚张声势外，如果对方不小心犯了点小错，我们还可以借题发挥、小题大做，以此来威慑对方。
美国密德兰地区的一家银行有一位非常难缠的客户——埃利。埃利在经济景气的时候，有过一段辉煌灿烂的历史，但后来由于经济萧条，他的公司资金周转出现了困难。
由于过去埃利所经营的顾问公司一直和银行保持良好的关系，因此银行也一直认为他所经营的公司是一家运营良好的企业。但是，出于各种各样的原因，银行却不愿意给予他太多的贷款。埃利则希望能够找到机会重建昔日辉煌，千方百计地想办法让银行能贷款给他，但是都未能如愿。
过了一段时间，埃利想到了另外一种方式——罗列所有的罪状，削弱对方的气势。于是，他让会计部门整理出好几条针对银行的抗议事项。
银行对于客户的这种抗议，显然有些措手不及。银行经理立刻打了道歉电话。但是，埃利又以银行办事能力太差、手续太慢，致使自己的公司向外国购买一项产品的计划被拖延，并因此蒙受了重大损失为由，大表不满。
还有某位银行职员所犯的一个小错，也被埃利借题发挥。原来因为这位职员的一时疏忽，使得一笔原来应该存入埃利账户的款项，阴差阳错地存入了另一家公司的账户。为了这件事，埃利大发雷霆，并把银行以往所犯的种种“罪状”全部列举出来，要银行作出解释以及提供具体的解决办法。
两个星期之后，埃利认为时机已经成熟了。那位银行经理在听到客户诸多的不满后，心中已作了最坏的打算，准备接受一切严厉的批评和惩罚。这时，埃利给银行打来电话。意外的是，他对于过去所发生的事竟然绝口不提，反而以轻松的语气问道：“对于两年以上的贷款应该怎么算？”
那位经理事前一直预想银行方面会遭受激烈的攻击，但听到埃利的口气并不严重，便松了一口气，将利息的算法详细地说了出来。
“这样贷款是不是一般市面上最有利的方式？”
“当然！”经理赶快回答，“据我所知，这是目前最有利的一种贷款方式。”经理的语气十分惶恐，生怕再得罪这位难缠的客户。埃利表达了他很希望和银行恢复往来的愿望，并要求银行的经理让他获得一笔贷款。结果银行经理真的允许了他的要求。
找出对手的弱点，再小的弱点也可以借题发挥，虚张声势，从而起到威慑对手的作用，让自己获得更大的利益。
认知对比：要想赢得多，就要提高筹码
我有一个外国朋友叫布莱恩，他是一家大公司的采办。平时，他很少自爆家丑，但有一次我们聊得不错，加之他酒后吐真言，说了他在谈判中如何遭到暗算的经历。
在一项采办中，有位卖主的报价是50万元。于是布莱恩委托公司的成本分析人员去调查卖方的产品。成本核算的结果表明，卖方的产品只须44万元就可以买到。布莱恩看过成本分析资料后，对44万元这一数字深信不疑。
一个月后，买卖双方开始谈判。谈判一开始，卖方便使用了很厉害的一招：“先生，很抱歉，对于上一次50万元的报价，我必须做一下更改。原先的成本核算有误，致使我方错报了价格。经过重新核算，我现在要求的价格是60万元。”
卖方的发言人语调沉稳，使人觉得他所说的话无可置疑。
一时间，我的朋友布莱恩对自己所做的成本估计反而产生了怀疑。于是，买卖双方在60万元而不是50万元的价格上讨价还价。谈判的结果最终以50万元成交。
事隔几年之后，布菜恩向我说起这次谈判时还心有不甘：“直到现在我还不明白，60万美元的喊价到底是真的还是假的。不过，我仍清楚地记得，当我最后以50万美元的价格和他成交时，我感到很满意。”
其实，布菜恩的卖主只是运用了“认知对比”的心理学原理。他先向布莱恩先生报一个惊人的高价，然后再做出让步，将价格逐渐降到原来的报价，以此来促成交易。
当然，这样的谈判技巧在生活中俯首即是。在日常生活中，人们对每件事都有一个心理预期，只不过这预期并不固定。它会随着具体的情况以及心理的变化而变化。如果将心理预期比作秤砣的话：当秤砣变小时，它所称出的物体重量就大；当秤砣变大时，它所称出的物体重量就小。人们对事物的感知，就是受这秤砣的影响。
一家机械公司打算与一家零部件供应商合作，但是又觉得对方的价格太高了，于是总经理向该厂提出了一份书面要求，希望对方能够降低价格。
一周后，零部件供应商约他们去见面，希望可以就价格一事进行协商。但是当机械公司的代表到达零部件厂后，对方负责人并没有直接进入正题，而是向他介绍了公司的销售情况和成本，并为难地说道了来年不容乐观的财务前景。
机械公司的代表很纳闷，一头雾水，不知道该如何应对，为了掩盖自己的尴尬，他随意地翻看着自己手里的会议材料。放在最上面的一份材料是他们提出的那份书面要求。
他突然发现这份书面材料上经理提出的希望对方降价12%的建议，被秘书错误地打成了21%（而他们的最低底线是8%）。他现在终于明白对方无厘头的开场白。
这样一来，他的心里就有数了，于是一言不发的坐在那里静观其变。结果，通过几个回合的讨价还价，双方最终以15%达成协议。
虽然这次谈判，机械公司赢得有点侥幸，但是这次的歪打正着让他们总结出了一个谈判的技巧：要想赢得多，开价就要高。
现在，这种在谈判桌上提高价钱的方法已经很普遍了，但是仍然很奏效。所以出于对这种对比心理的考虑，人们在谈判时总是会在开始时提出非常苛刻的要求，然后再提出一个妥协方案，当然这个妥协方案同样的苛刻，只不过它比第一个方案要宽松一点，对方在经过一番考虑之后会觉得这个妥协方案要宽松得多，所以乐意接受。
这种在谈判中时常会出现的秘诀，该如何操作呢？其实很简单：
第一步就是在初始阶段不能畏首畏尾，低要求是得不到高回报的，要大胆地提出过分的要求，当然这种要求也不能太离谱。因为要求过高，可能会让对方产生抵触心理，认为你没有诚意，从而破坏谈判的氛围，使谈判进入僵局。
第二步就是在对方讨价还价中要学会适时妥协，提出一个比原定方案要低的方案，当然这个方案相对来讲还是对自己有利的。这样一来，对方就会觉得这个方案比第一个方案要低一些，于是产生错误的认知：对方已经作出了让步。
当然，掌握这一原则还要注意一点，即在制定谈判的标准时千万要三思而行，不能太苛刻或离谱。
双赢思维：让步也是重要的谈判手段
美国谈判专家奥狄思根据自己多年的谈判经验得出这样的结论：“在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步。”美国著名谈判学家尼伦伯格也曾提出：“一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者”的理论。尼伦伯格所说的这种“每方都是胜利者”的谈判，即“双赢”谈判。换句话说，就是把谈判当作一个合作的过程，通过谈判，不仅要找到最好的方法去满足双方的需要，还要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。能和对手像伙伴一样，共同寻找满足双方需要的方案，使费用更合理、风险更小。
2004年5月，可口可乐谈判代表与温州开发区管委会及招商局之间进行了大大小小20余场的谈判，最后双方在香港达成协议。谈判大多围绕地价、税收、过路费等敏感问题展开。因为问题敏感，所以每次谈判都十分激烈，谈到接近双方底线的时候就变成了将声音提高八度、语速加快一倍的大声“争吵”。整个谈判过程双方就像恋爱中的男女一样，吵吵闹闹、分分合合。
有时谈到“痛”处，管委会和招商局方就大喊：“这么苛刻的条件，我们不干了！”有时可口可乐的判谈代表也会因为管委会不降低门槛而“翻脸”。但一旦有一方强硬起来，另一方就会“软”下来，好言相劝、降低价码，以维系双方之间的关系。整个过程既像谈了一场恋爱，又像孕育了一个孩子，既痛苦又快乐！不过最后他们在彼此的妥协和谅解中走向了“联姻”的殿堂。
让步是一种重要的谈判手段，是以退为进的一种哲学。让步的技巧在于：谈判前，要充分调查了解对方的情况，分析哪些问题是该谈的，哪些问题是没有商量余地的，还要分析什么问题对于对方来说是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同时也要分析自身的情况，把要问的问题事先列出一份问题单，仔细思考，否则谈判就会大打折扣。
一般缺乏经验的谈判者，最大的弱点就是不用心听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总是想下面该说什么，而忽略了对方发言，失去了许多宝贵信息。他们还错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动权。
其实，成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天分。“会听”是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，应尽量鼓励对方多说。
如果对方拒绝我们的条件，就换其他条件构成新的条件问句，向对方作出新一轮发盘。对方也可用条件问句向我方还盘，双方继续磋商。
对于让步，不管是生意的买方还是卖方，都要注意一次让步不能过大。如果买方一次就做大笔金额的让步，会引起卖方对价格的坚持。所以，买方在让步时必须步步为营，一次只做少许的让步。再就是，在没有得到某个交换条件的时候，不要轻易让步。换句话说，不要不经充分讨论就让步。
占据主场：如何赢得谈判的主动权
心理学家指出，一个人在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应，即“居家效应”。后来，“居家效应”被广泛地运用到谈判中。
日本的钢铁和煤炭资源短缺，渴望购买煤和铁。澳大利亚生产煤和铁，并且在国际贸易中不愁找不到买主。按理来说，日本人应该到澳大利亚去谈生意。但日本人总是会想尽办法把澳大利亚人请到日本来。
澳大利亚人一般都比较谨慎、讲究礼仪，而不会过分侵犯东道主的权益。澳大利亚人到了日本，使日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕舒适的生活，他们的谈判代表到了日本之后没几天，就急于想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身边去，在谈判桌上常常表现得情绪很急躁。而作为东道主的日本谈判代表则不慌不忙地讨价还价，逐渐掌握谈判桌上的主动权。结果日本方面用少量款待作“鱼饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西。
日本人在了解了澳大利亚人恋家的特点之后，宁可多花招待费用，也要把谈判争取到自己的主场进行，并充分利用主场优势掌握谈判的主动权，使谈判的结果最大程度地对己方有利。
有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身在不利处境中，一时又说不出为什么。比如，座位刚好晒到太阳，阳光刺眼刺得看不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有噪音，干扰的听不清对方谈话的内容；连续谈判，使我方疲劳得不想再谈，急于结束谈判，而在我方疲劳和困倦的时候对方提出一些细小但比较关键的改动让人难以觉察。
更甚者，利用外部环境形成压力，例如，我国知识产权代表团首次赴美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此对我代表团造成一定的心理压力。
所有这些场景，都属于谈判对手的主场优势，这些优势有可能是客观条件，也有可能是主动设置，但其蕴涵的原理都一样，即利用心理战术——居家效应。这是因为在自己的领地，我们通常比陌生人生活的时间要长，在环境熟悉上占有优势。而陌生人由于环境的生疏和时间的关系，对很多事情都表现出好奇和笨拙。
所以在很多谈判与社交领域，很多人都选择“主场优势”，来发挥自己的“居家效应”，这也是球场上主客队的战绩有很大区别的原因。
拖延战术：仓促达成的协议比达不成协议更糟糕
英国谈判专家克伦特在总结自己的谈判经验时说：“仓促达成一项不尽如人意的协议比根本达不成协议更糟糕，粗糙地做完一件有损失的工作比根本不做工作更糟糕。因为不做还造不成损失，仓促的谈生意，对买卖双方都不是好事。”
2001年，朱宝麒代表美国磁源公司，带着微硬盘项目来中国寻求发展。经人介绍，朱宝麒与南方汇通前董事长惠金根合作，成立了南方汇通微硬盘科技股份有限公司。公司注册资本1.66亿元人民币，总股本1.66亿股。
但项目的技术研发很快出现了问题，被日立公司提出诉讼。日立环球存储拥有5000项硬盘专利，对硬盘技术的覆盖可以说是无所不至，如果设计不出适当的专利策略，就会引发知识产权纠纷。
除技术专利的隐忧外，资金不足是另一隐患。为了满足微硬盘项目扩张的需要，朱宝麒开始与贵州世华数码创业投资有限公司接洽，世华公司的主要股东是贵州茅台集团和兖矿集团，双方达成合作协议，2003年8月成立了贵州世华微硬盘科技有限公司，注册资本2980万美元，由朱宝麒担任总裁。
但这个仓促上马的高科技项目并没有给贫困的贵州带来振兴。贵州省银监局局长邓瑞林在《贵州日报》上指出，截至2005 年末，农、建、交、商四家商业银行共向贵州微硬盘公司累计发放贷款11.75亿元，产生不良贷款8.70亿元。
现在贵州微硬盘项目深陷泥潭，整个项目已经资不抵债，仅合1亿余元，投资已无法收回，而从磁源公司引进的微硬盘技术也在迅速贬值。虽然贵州方面正在进行努力的重组，但难度相当大。
企业间不能仓促地达成协议，国家间更是如此。因为一个协议关系到双方的利益。中国和美国关于纺织品的谈判就是非常典型的例子。
2005年8月31日，中国和美国针对纺织品贸易纠纷进行第四轮谈判。但由于双方在一些问题上仍存在较大分歧，再度无果而终。
此前，美国首席谈判代表大卫·斯普纳曾表示，美中都迫切希望解决这个问题。美中纺织品旧金山磋商结束后，双方已经接近达成协议。但是两国一致认为，宁愿多花一些时间达成一个好协议，也不愿仓促行事，斯普纳说：“不能仅仅为了一个协议而达成一个坏协议。”
通常，在仓促的谈判中，你无法得到最佳的结果。仓促不利于作出理性的思考和判断，而且，花时间仔细考虑协议的后果也是十分重要的。你和你的公司都可能会为你在仓促之中达成的协议后悔不已。
高压战略：牵着对方的鼻子走
柯英曾是美国风靡一时的谈判专家，但是在初始时却并不懂得谈判技巧。一次他代表公司和日本的一家企业谈判，他刚下飞机，来接他的日方代表就已等候在出口处，并用专车将他送到了指定的酒店。
在去酒店的路上，日方的接待员十分友善地问柯英：“不知您预备哪一天回美国，到时候我们还会派专车将您送到机场，您如果还有什么特殊的要求都可以告诉我。”
柯英被日方代表的热情感动了，于是掏出返程的机票给对方看。
柯英根本没有意识到其实他的这一举动出卖了他。在日方看来，他们之间的谈判已经开始了，而且在知道了他返程日期的那一刻谈判的胜负已经定了。
于是在接下来的日子里，日方对于谈判事宜只字不提，而是白天安排柯英到日本的各个风景名胜区参观游览，晚上由公司的负责人轮流邀请他参加家庭宴会。
当柯英问起谈判的事情时，日方代表总是会说：“有时间，来得及。”
就这样一晃10 天过去了。当然，柯英的自尊心得到了极大的满足，他觉得自己不虚此行。
在柯英回国的前两天，谈判开始了，但是第一天的谈判还没有开始就结束了，因为日方下午安排了高尔夫，于是柯英匆匆忙忙地走进谈判室不久就被专车接走了。
第二天，谈判继续进行，但是和前一天一样又匆忙结束了，因为日方为柯英安排了欢送会。
最后一天，谈判正式开始了，但是在谈判进入关键时刻时，柯英却该去机场了，于是谈判不得不在车上进行，等车子到了机场之后，谈判也刚好结束。但是毋庸置疑，谈判的受益方是日本。
想想看，柯英到日本谈判的时间本是充足的，可为什么日方却没有急着谈判，而是在柯英去机场的路上匆忙签订协议呢？
其实答案很简单，日方就是要柯英无法思考更多的细节，迫使他在最后关头就范。因为很多心理学家都已通过试验证明，越是在最后关头，人的心理压力会越大。
如果谈判在柯英到来之后就马上进行，那么双方都会根据自己的需要制定出详细的谈判底线，然后在预期的规定期限内完成谈判。但是随着时间的推移，双方可能都会因为谈判的压力情感有所起伏，那么谈判的最终期望值就会有所改变。
当谈判期限越来越接近，双方会为了各自的利益争论不休，这时压力会越来越大。而到底鹿死谁手，就要看彼此的心理承受力了。不能承受压力的一方只能被对方牵着鼻子走。这也就是为什么在很多谈判中，快结束时总是会有一方妥协的原因。
在整个谈判过程中，谈判期限短的一方，会承受更多的压力，让步的可能性也就会越大。所以在谈判前，调查出对方的谈判期限，便能在谈判中占据优势，这也正是日方代表能够轻松取胜的法宝。
疲惫战术：如何削弱对手的判断力
1944年，二战已进入尾声，反法西斯同盟在各个战线上都取得了重大的战果。为了妥善地处理战后遗留的问题，尤其是如何处置战后的德国问题，反法西斯同盟的领袖决定举行最高首脑会议。
问题的关键是会议要在哪里召开，时间定在什么时候。各国为了自己的利益，都希望可以按照本国的意志选择时间和地点。美国总统罗斯福当时的身体状况非常糟糕，所以他建议将会议的时间定在第二年的春天，会议地点不要太远，这样的话，他的身体才能吃得消。
老谋深算的斯大林早已猜到了罗斯福的用意，因为他知道罗斯福的身体状况，他也知道以罗斯福现在的身体状况是不可能精神抖擞地坚持完整个会议的。时间一长，罗斯福肯定会感到焦虑、虚弱、不耐烦，所以他会更容易让步。于是斯大林一再坚持，会议的时间不能太晚，因为形式太紧急，很多问题都迫在眉睫，最迟只能推到第二年的2月份。
万般无奈之下，罗斯福只能同意斯大林的提议。随后斯大林又将会议的地点定在了克里米亚半岛的雅尔塔，这样一来斯大林就可以以逸待劳，而罗斯福却不得不拖着病体，硬着头皮前往冰天雪地的雅尔塔。
罗斯福刚到，无休止的会议安排就开始了，光首脑会议就有20余次，而罗斯福每次都要参加，会议之后的宴会、酒会、舞会，他更是一个都不能落下，这使得本就疲惫不堪的罗斯福一直处于精神萎靡的状态之中。
在谈判中，罗斯福强打精神与斯大林讨价还价，但是精神总是不能集中，很多细节的东西都没有注意到，所以最终还是被斯大林占了上风。协议签订之后，美国国人愤慨了，他们觉得罗斯福向苏联做了太多的妥协，是对自己祖国的背叛。
斯大林为什么能够在谈判中占上风呢？靠的就是心理战术，要知道当人的身体状况或者是精神状况不佳时，精神就很难集中，思路自然就不够清晰，从而致使判断力减退。斯大林让本来就身体不佳的罗斯福经历了长途的跋涉之后，又立即投入到繁忙的工作中，罗斯福自身的判断力就被削弱了，加上体力不支，妥协也就是理所当然的了。
人的精力和体力是有限的，如果在谈判中耐心地和对方周旋，让对方焦头烂额，消耗他的体力和精力，让他的判断力和思维能力都降低，自觉作出让步，那么我们在谈判中就可以为自己争取到更多有利的条件。人们将这一策略称为“疲劳战术”。
转移话题：关键时刻要学会避开锋芒
某公司因为经营状况的原因不得不辞退部分员工，当然被辞退的员工中也包括那些公司的业务骨干。
公司还没有对外宣布这个消息，但消息却已经不胫而走。
一名公司的骨干人员知道自己也在被辞退的行列，于是怒气冲冲地去找总经理理论。他一进办公室就连珠炮似地质问：“公司的效益不好，员工就要成为替罪羔羊吗？我们可是一直在尽心尽力地为公司做事，你们真的就忍心让那么多人失业吗？”
总经理从来没有见过员工如此激动，更没有想过员工会这样和自己说话，所以一时竟无言以对。
这时，正在和总经理商量事情的人事部经理突然问这位员工：“慢点说，慢点说，公司还没有作出任何决定，你是从哪里得到这些消息的？”
这位员工突然被这突如其来的发问僵住了，不知该如何回答。
总经理乘机招手让他坐下，然后耐心地给他讲解公司现在的处境。
听了经理的解释之后，这位员工终于平息了内心的怒火，心平气和地离开了。
为什么这位员工会突然因为人事经理的一句话就克制住了自己激动的情绪呢？
因为当人情绪处于紧张状态时，如果有人用完全无关的信息或者事情来进行干扰，无论是谁，注意力都会出现暂时的转移，那么紧张的情绪也就会得到缓解。人们将这种现象称为“转移暗示”。
所以当你与人对抗或者是谈判时，如果因为某个问题而使进展陷入僵局，或者对方滔滔不绝地只顾阐释自己的观点，你不妨先将事情暂时放一放，转而和颜悦色地对他说：“说得很对！”“就是这样的。”“差不多。”如此一来，对方的思绪就会被暂时打乱，如果你能够再略施一点小计，说不定对方会糊涂了，最后忘记自己刚才说过的话。
干扰战术：《独立宣言》签署背后的秘密
美国的独立战争是美国人民争取民族权利的斗争，而《独立宣言》的签署更是让美国人争取自由、平等的精神以文件的形式固定了下来。也许不明内情的人会认为，《独立宣言》的签署一定是在热烈的气氛中进行的。但事实却恰恰相反。
《独立宣言》起草之后，遭到了很多人的质疑，所以关于是否签署的问题出现了分歧，一部分人希望立即签署，而另一部分人则要求在修改之后再协商签署问题。
希望马上签署宣言的一方为了尽快实现梦想，将协商的会场安排在了一个大马厩的旁边。当时正是盛夏，马厩里的蚊蝇很多，而代表们都是穿着马裤和丝袜来参加会议的，所以蚊蝇可以轻而易举地“亲吻”他们的肌肤。
代表们一边商讨宣言的定稿，一边还要不时地用手驱赶蚊蝇，加之天气过于炎热，他们各个焦躁不安、心烦意乱，时间一长，代表们都厌烦了这个可恶的地方，希望能够尽快离开，于是他们草草地在《独立宣言》上签了字。
对此，《独立宣言》的起草人杰斐逊说：“在不舒服的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”
的确是这样，环境对人的情绪有直接的影响。其实在现实生活中这样的事情会经常见到，如那些生意兴隆的快餐店，大多都建立在比较繁华的街道，而且总是在人最嘈杂的地方。
店主为什么不为顾客创造一种清净的环境让他们好好吃饭呢？原来，当你进入快餐店看到熙熙融融的人群时，是不是特别希望赶紧吃完离开这里呢？这样一来老板就可以提高每张桌子的利用率，多赚些钱。
其实一些聪明的谈判者早已经注意到了环境对人们情绪的影响。所以他们总是会寻找那些能够干扰人们情绪的地点，让对方的身心都觉得不舒服，从而失去更多的防范意识，屈从于他们的想法，这就是所谓的“干扰战术”。历史上很多谈判者就是利用这个方法取得成功的。
那些刚进入社交场合的人，如果想让自己摆脱别人的控制，就必须将谈判的地点设在自己比较熟悉而对方陌生的地方，当然最好是能再加一些使对方心烦意乱的小插曲。如若不能，至少也要选择那些能让我们觉得舒服、轻松自在的地方。
