聪明人在判断他人时，所需要的是可靠而确定的、能让他们真正描绘出他人性格和能力的线索。
从他人无意流露的信息中寻找线索
纽约商人马克·O·普伦提斯曾经讲述马歇尔·菲尔德是怎样精心设计一场测试来评估他的记忆力的。
普伦提斯年轻时曾到菲尔德这位著名的芝加哥商人那里求职。菲尔德对所有求职者都亲自面试。
普伦提斯多年之后回忆说：“我从未见过哪个人一下子问那么多问题。菲尔德先生得知我曾在一家矿井当骡夫之后，就紧接着问我那头骡子叫什么名字。”
马歇尔·菲尔德就是这样在判断陌生人时不动声色地获取信息。
领导者大多喜欢用许多精巧的小测试去衡量别人的性格和能力，我们在前一章已经看到这些测试中的一小部分，下面我们在本章将做进一步了解。
不过，我们还是先认真想想领导者在对他人做评价时都会运用哪一类证据，说简单一点，就是他把哪些东西用作衡量他人的线索。
正是通过这种见微知著的观察能力，墨西哥政治家阿尔瓦拉多·奥夫雷贡正确地判断了一个对他至关重要的人物。后来，正是由于他智取了此人，才保全了自己的政治生涯。
我们都还记得，奥夫雷贡是墨西哥的“独臂”总统，1928年遇刺身亡。他是墨西哥这个不幸国家为数不多的几位真正政治家之一。
此时，我们看到的奥夫雷贡是一位革命战士，一支革命军队的将领。奥夫雷贡首次见到了他的第一统帅卡兰萨，卡兰萨在离开时问奥夫雷贡对他有何印象。
狄龙详细地给出了奥夫雷贡的回答：
我对卡兰萨了解得太少了，没办法做出评价。但是，我能向你讲讲我对他作为指挥官的素质有何印象。他遇到小事时很伟大，遇到大事时又很渺小。他一叶障目、固执己见而且独断专行。
“这真是个有意思的评价”，德拉·韦尔塔说，“但是我很想知道你这样评价的依据是什么。”
依据么？一半靠直觉，一半以一连串的小事为基础。正如见微知著的含义那样，稻草能标示风向，小事能使我了解此人的特质。我给你举个例子吧。那天晚上我与他谈话期间，他有两三次突然停下来走到屋外，看他的马匹有没有人精心地喂料和照看。我们知道，他的马本来有专人照看，如果此人稍有责任心，那么这么大的官就没有必要亲自去监督他。这只不过是一个简单的例子，还有其他一些事例。这些例子似乎表明，他天生就关注琐事，他的头脑总是经不起具体环境的诱惑因而总是胸无全局！
对卡兰萨的这一评价，最终对奥夫雷贡起了多大的作用啊！后来，奥夫雷贡无奈要作出一个艰难抉择：要么逃到别处，要么接受卡兰萨的邀请前往首都。他选择了前往首都墨西哥城，踏上了他的朋友们称之为“死亡之旅”的征途。但是，他太了解这个人了。他意识到将会有一些卑鄙而愚蠢的圈套等着自己，而他也做好了应对的准备。他预见到了将“叛国罪”加到他身上的阴谋，打算在恰当的时机抽身，让公众的怒火都集中在他的敌人身上。
风中的稻草，由小见大；无意间的琐事，泄露内情！这便是我们观察到的聪明人用于衡量他人性格的一个秘诀。人们经常称他们的驭人本领不可思议，而且多半将其归因于直觉。但实际上，这些领导者只不过认真观察了其他人看不到的证据而已。
他们依靠的不过是存在于人的性情中的可靠线索罢了，用金斯伯里教授的话说，就是：“他在干什么，他干了什么”。他们要比绝大多数人更下工夫观察人们在特定环境中的一言一行。
当我们发现吸引某个人的东西是什么、忽视的又是什么、是什么使他产生喜怒哀乐、是什么让他吓得魂不附体、是什么激起他的自豪感或幽默感时，我们就开始真正了解此人了。于是，我们便知道他真正渴求什么、他可能产生怎样的感受以及在特定环境下会怎么做。
譬如，如果史密斯身陷囹圄，是否会吓得手足无措？他是否会设法将罪责嫁祸于他人而自己置身事外？他的幽默感是否会促使他勇于担责、庇护他人？
我们无从肯定史密斯到底有怎样的表现。不过我们起码可以从他过去在类似环境中的所感所为，发现一些有用的线索。
和所有人一样，史密斯已经形成了惯常的情感习惯和行为习惯，这些习惯在很大程度上支配着他。我们称这些习惯为他的性格特征。这些性格特征无时不在自我彰显：彰显在他的所有行为中、他的姿势中、他的面部表情变化中、他谈及的事物以及语调中。
即使有时候行为特征并不明显，他们往往也会通过某种其他方式暴露内心的真实情感。
本书作者十分熟悉的一位银行家在恼怒和生气时，总是喜欢打哈欠或装作打哈欠。另一位经理遇到同样情况时，却总是大笑或微笑。还有个人在烦躁不安时喜欢把手放在口袋里。
哈佛商学院院长华莱士·B·邓哈姆曾经描述过一个打牌总是输的商人。
“有一天晚上，我和5位银行家一起打牌”，此人告诉邓哈姆，“有个人每次抓的牌如果比我的好，就叫我的牌，而如果我的牌比他的好时却从来不叫我。打完牌之后，我问他是如何做到的。他说，‘哦，我注意到你每次抓到一手好牌时，喉结总是上下蠕动。’”
由于许多人都会设法伪装或隐藏自己的本性和真实情感，所以衡量他们的最可靠线索往往是那些无意识中流露出来的小动作。
暗中费尽心思研究他人
一个来自明尼安那波利斯的出纳员顺道来拜访芝加哥第一国家银行新任行长莱曼·J·盖奇。这样的会面可真是让人没有想到。这位出纳员名叫詹姆斯·B·福甘，他来拜访只是表示对盖奇的敬意。而盖奇则是一位大城市的银行家，支配着福甘所在银行在芝加哥的主要账户。但是很快就可以看出来，这位重要而繁忙的大人物喜欢聊天，并且有意把时间拖长。
福甘后来写道：“在与我交谈的过程中，盖奇先生仔细地询问了有关我职业的一些小事，一直从我的孩提时代问到与他见面之前，尤其关注我在银行业的从业经历。这一举动让我相当吃惊。”
福甘大惑不解。直到返回明尼安那波利斯之后，他仍然对此捉摸不透。
之后不久，盖奇的意图终于显现出来。他提议让福甘去当第一国家银行的副行长，福甘欣然接受。
6年后，当盖奇本人进入麦克金利总统的内阁时，福甘这位来自明尼安那波利斯的出纳员接替他，当上了这家银行的行长，后来成为美国顶尖的银行家之一。
盖奇挑选了一个能力过人的副手，这决非偶然。他创造了一个琢磨福甘的机会，而福甘对盖奇的暗中观察却浑然不知。盖奇不动声色地引导福甘进入谈话，然后提问、聆听、观察。
正是我们在毫无防备时流露的一言一行，给别人提供了了解我们内心的最可靠线索。成功人士经常运用盖奇采取的策略。
例如，美国工程师、制造商乔治·威斯汀豪斯邀请一个他正准备提拔的人到家中做客，却发现“此人根本不适合被提拔”。
艾尔伯特·布伦克是位工程师，他通过自身努力，成为一名身价百万的工业领袖。他认为，衡量一个人的一种最佳方式就是和他一起打网球或高尔夫球。
弗兰克·戴维斯是佩恩互济人寿保险公司的西部业务经理，他将自己的飞黄腾达归功于早年曾成功地挑选和培训的推销员。他挑选的员工，基本上都是在商店暗中观察或者在宾馆里、火车上偶然结识的人。他在这些人疏于防备时研究他们，之后他会与对方交谈，为了解他们的真正本性寻找线索。
宾夕法尼亚州铁路局已故局长托马斯·斯科特，曾挑选了一位头发乱糟糟的报务员担任他的助手。他对此人的工作表现观察良久，这个人便是安德鲁·卡内基。
通用电气公司前总裁查尔斯·A·科芬长期观察一位经常与他唱对台戏的律师能力如何，并且聘请他担任自己的副总裁和首席顾问。此人便是欧文·D·扬。钢铁大王约翰·盖茨以同样的方式，挑选了一位律师帮他搞定一笔兼并交易，这个律师便是艾尔伯特·加里。
这些人总是在暗地里费尽心思地研究他人。他们还确立了许多安全措施，以防形成错误的最终评价。
弗雷德里克·D·安德伍德在担任伊利铁路局局长时曾精辟地总结道，“我并不特别相信第一印象。”
我们乍一看别人的外表时，经常会得到许多错误的线索。埃德温·斯坦顿第一次看到尤利西斯·格兰特和他的参谋人员时，把他们挨个打量了一遍。看完格兰特之后，他自言自语道，“哦，我并不知道哪一个是格兰特，但是这个人肯定不是。”
然而，这个人恰恰就是。“约翰·D·阿科波尔德掌管原美孚石油公司的信托权多年，但他却其貌不扬”，艾萨克·马克森说，“他和他的某个秘书长得差不多，而且还显得特别低调。”
有个身材瘦削、行为笨拙、土里土气的律师专程赶到辛辛那提处理麦考密克发明的收割机一案，却受到了他那来自美国东部、光彩照人的搭档律师的怠慢和冷遇。前者便是亚伯拉罕·林肯。
所有人都无时不在被此类第一印象所蒙蔽。所有错误的线索中，最容易让人产生错觉的便是脸部的固定特征，包括别人下巴或鼻子的形状、两眼之间的距离、双耳所处的位置等。自古以来，这些可用于揭示人的性格特点的面部特征一直被人们奉为判断他人的重要参照，但却完全被现代科学所颠覆。
成功人士早就不相信这些迷信观点了。他们发现“松”下巴并不代表性格懦弱，而双眼之间距离近也并不表示心理猥琐。
当然，正是在一个人的脸上，我们得以找出能透露其内心情感的表情变化。但是，我们在他人脸上能找到的确实能揭示其性格特点的固定线索却少之又少。诚如金斯伯里教授所言：
有个做实验的人证明，稳固而坚定地盯着受试者眼睛的能力，能比较可靠地代表个性坚强和刚毅，而躲躲闪闪地盯着对方也就表示其性格懦弱、攻击性弱。
如果一个人长期练习微笑，以至于他的脸适应了微笑的习惯，那么别人很可能认为他是个乐观主义者。
如果此人经多年练习，养成了皱眉、咬牙、向外伸下颌的习惯，直到脸部“按照这种习惯生长”，那么别人同样也可能认为此人勇猛好斗、不合群……遥可见，同样一个人，不能仅从面部表情判断其个性特征。
这些都是真正的行为特征而不是先天的特征，是经过对面部肌肉进行长期锻炼之后形成的习惯性效果，而反过来又成了其性格和脾气的直接体现。而正是这些线索，促使我们往往带着十分肯定的口吻对某个人评头论足，“他的猥琐自然而然地写在脸上”，或者“你只用看他几眼，就知道他是个诚实亲切的人。”
这些线索只能体现他人正在做的事，或者能追溯到他们曾经做过的事。
不过，完全借助一个人的脸部表情来形成某种正确的第一印象，可靠性往往比较低。
年轻而聪慧的推销员或者宾馆服务员总是用似乎通晓一切的眼光打量顾客，并且为自己能迅速判断他人而自豪。但真正的领导者在对他人作出判断时却格外小心。
宾夕法尼亚州铁路局局长威廉·华莱士·阿特伯里，哪怕是与自己的部下打交道，也总要对自己心里作出的评价反复掂量。他说：“从个人角度讲，我不会在不先与助手们商量的情况下，轻率地将某个人提拔到这个铁路局的某个重要岗位……因为他们可能比我更了解这个人。”
像阿特伯里那样的人，对别人的主要关注点并非是迅速判断陌生人的能力，而是准确判断那些他们有机会观察的人的能力。
我们发现，伟大领袖在任何时候都会尽量从自己的员工中培养得力的管理人才，或者直接聘请他自己有机会观察其行为的外来人才。
例如，安德鲁·卡内基的合作伙伴与他刚开始共事时，几乎无一例外都是工人。卡森说：“他用过43个穷困潦倒的年轻人，并且都使他们成了百万富翁。”
令许多顶尖企业负责人引以为豪的是，他们从来不到所在机构以外的地方找人来填补公司内的某个经理职位。
聪明人在判断他人时，所需要的是可靠而确定的、能让他们真正描绘出他人性格和能力的线索。
以眼皮底下的线索衡量他人品行
铁路建筑大师爱德华·H·哈里曼正在考察一位下属。作为现任南太平洋公司董事长，他正在考虑如何评价朱利叶斯·克鲁茨奇尼特——他已经任命的总经理。
几周内，有关克鲁茨奇尼特的电报像雪花一样飞来。对此克鲁茨奇尼特说：“电报可以用捆计，其中有许多都是一些最不起眼的小事。”
克鲁茨奇尼特能力到底如何？他对自己掌管的庞大系统了解得有多深？他的耐心程度和和善程度如何？他的判断是否合理？这些问题的答案，哈里曼都要从对方的回电中得出。
克鲁茨奇尼特写道：“与我交谈的朋友们估计，哈里曼先生采用这种独特的方法已经有一段时间了。他会用这种方法详细检验我的脾气、我对工作的熟悉程度和工作能力，而且会细到极点！了解他的人对我说，他要么完全信任一个人，要么彻底不信任……如果他私下里不信任某个人，就会很快用一个值得他信任的人取而代之……
“在与哈里曼先生共事不到一年之后，他在不止一次场合对我说：不要浪费时间解释什么，不要追根问底，也不要和他多说什么细节，这让我很是满意。
他告诉我要根据自己的判断去解决问题。”
