但是，千万不要把老子这个观点理解得绝对了。似乎战事、商事可以不讲 “雄”，不讲 “攻”，不讲 “刚”，不讲“力”。以柔克刚最终追求的还是在克他人的“刚”实现自己的“刚”，或说实现胜利的目标。
军争、商争的同
人们这样说：商争犹如战争，市场犹如战场。此说有一定合理性，军、商两者都有竞争问题，都被优胜劣汰规律制约着。当然，军、商两者不能恒等，它们的基本性质是不同的。在工商竞争中，“知雄守雌”有自己的特异性，“攻守燮理”也有自己的特异性。
军争商争比较两者有“同”的一面，也有“不同”的一面。要求我们善加辨析和处置。
先分析军争、商争“知雄守雌”、“攻守燮理”上的相同、相似处：
两者都是抗争，都含有“知雄守雌，攻守燮理”的问题；
都被优胜劣汰规律制约着；
抗争中的主体是人，不管是军争或是商争；
抗争都有一个抗争价值观、抗争方针、抗争目标问题；
都追求“胜”，而“胜”的获得首先靠运筹；
都要通过一定的组织形式去实现抗争目标；
都要通过指挥、协调、控制等管理职能做好抗争工作；
抗争中都要求十分注重知彼知己；
抗争中都要求十分注重抗争策略，如奇正策略、迂直策略、虚实策略、攻守策略、分合策略、时效策略、伐交策略等；
都要十分重视应变制胜。
军争、商争的异
再分析不同处主要有：
抗争的性质不同。军争为政治性质的抗争，企业间的商争主要为经济性质的抗争，但在特定的条件下也可能演化成政治性问题。
抗争的对象不同。军争的抗争对象是政治上的敌对者，这样的敌人一般是单一的，或者是屈指可数的；商争的对象是本行业者，包括可以替代本行业产品的其他所有企业，含现实的、潜在的，这样的企业可以有无数个，包括国内国外的相关企业。
当然，企业在选择抗争对象时可以据情而定。
抗争时较量关系不同。军事的较量是敌我直接较量，虽然有时也可能出现第三者、同盟者，即所谓“伐交”，但这只是一种抗争手段，不改变较量关系的直接性质。
商争较量就大不一样，商争乍看是我企业与他企业进行较量，实际却被第三者所左右，那就是顾客、用户等消费者。双方较量主要是争夺顾客的较量，第三者的好感投向谁，谁就胜。在买方市场情况下，第三者的权威是绝对的，是市场的“主宰”，是胜负的“司命”，是决定企业成败的“上帝”。
抗争的内容不同。军争的内容与表现形式是刀剑枪炮；商争的内容，对生产企业来说主要是产品与服务；对流通、金融、科技等类型的企业来说，又有各自的较量内容与表现形式。
我们通常说的企业抗争主要是指工商企业方面的抗争，即生产流通相结合的那类企业的抗争。
抗争的时限不同。军争不管持续时间多长总有一个尽期，或胜、或败、或和；商争则不然，由于抗争内容的特殊性，抗争对象的广泛性，抗争时限是长期的，除非你企业倒闭了，或被兼并了，只要你这个企业存活一天，你的商品与服务就必然接受着顾客的苛刻挑剔，接受着竞争对手的挑战。
抗争规则不同。任何抗争都是在一定地域范围内进行的，在一定的规则下活动的。黑白博弈，在棋盘上进行，受弈棋规则制约；军事博弈，在战场上进行，受战争规则制约，如不能杀伤无辜等；商事博弈，在市场中进行，要遵守国际惯例及国家有关政策、法律、商业道德等。
当然，从商争说，最大的竞争规则是劳动价值规则与供需关系规则。
“知雄守雌”商战运用
谈完这些，我们便可以较具体地讨论“知雄守雌”在商争中的运用问题了。
商争除要遵循抗争的共同规则，如优胜劣汰规则，做好抗争管理（谋划、指挥、组织、协调、控制等）工作，把握住抗争主体（企业领导人及职工）工作等外，“知雄守雌”，务必按商争的特异性办事。
有三条特别值得注意：
遵循劳动价值规律与供需关系规律。
始终把顾客这个“主宰”、企业的“上帝”作为工作的着眼点对待，当然，也应该密切注意竞争对手的动向。
紧紧把握竞争的两把利刃———商品与服务，做好这两把利刃的工作。
假如把“雄”理解为一种“竞争力”是值得追求的。“知雄”，对自己来说，要知道本企业的产品、服务有多大竞争力；在市场上占有多大比重；销售增长率多高；销售利润率水平如何，这也是十分重要的。“知雄”，对认知竞争对手来说，认知对方有哪些竞争力，然后采取相应的“攻”、“守”对策去获取“雄”，创造“雄”。
假如把“雌”视为一种抗争品格，也是值得追求的。“雌”是作为“雄”的一种对立物而存在的。所谓“守雌”，是说既然知道“雄”来之不易，就要乐于“守雌”，甘心让“雄”当成“雌”，兢兢业业，守住“雌”，并努力使“雌”再转化为“雄”。
假如按上述做了，“知雄”又“守雌”，“守雌”又“知雄”；“知雄”更“知雄”，“守雌”更“守雌”，便能“柔弱胜刚强”，使刚强更刚强，达到“为无为”的境界。
“知雄守雌”攻守燮理
在激烈的竞争形势下，在顾客挑剔商品，市场筛选企业的情况下，工商企业应该把“攻”放在第一位置上，在产品上“攻”，即以生产优质、价廉、物美、交货及时的产品来攻入市场。在服务上“攻”，即以诚信、热情的优质服务攻入市场。向困难开展进攻，向未来开展进攻，即使自己目前处于景气的情况，也要把自己视为处于“危如累卵”的险境中，向“自伐”、“自矜”进攻。
孙膑有一句名言叫“必攻不守”，是说进攻必须攻其薄弱处。把这个思想运用到商争中来，就是要我们进攻时，要攻顾客需要而市场又未能满足处；攻市场需要而竞争对手又无力顾及处。
攻重要，守同样也重要，攻守作为矛盾关系的两面是对立存在的，需攻也需守。守是攻的一种手段，积聚力量再攻；攻也是守的一种手段，攻是为了更好地守。其中要害是攻守燮理，该攻则攻，该守则守。
永续竞争，有攻有守
列宁曾说过这样的话：自始至终都保持着胜利的进攻战争，世界上是从来没有的，即使有也是例外。德国军事学家克劳塞维茨在《战争论》中说：“我们必须像进攻那样，把防御也看成是一种斗争。”从商争说，也应该有攻有守。
但是，一般而言，有两块天地企业是必须守住的：
一是创造不易的“名牌产品”，应尽量维持其竞争力，发展其竞争力，不要让它褪却竞争光泽；
二是已占有的具有战略意义的市场地盘，因为它是事关企业存亡的大计，应力争保住它。
以上理解，如此强调竞争意识，可能不太符合老子思想。然而，笔者认为，从商争来说，“为无为”、“知雄守雌”，只能做这样的理解，不然老子的追求，“甘其食，美其服，安其居，乐其俗”（八十章）是实现不了的。
十、“将欲取之，必固与之”
此题出自《老子》三十六章，前面已被引用过。
“将欲取之，必固与之”，乃争胜之术。退两步为了一跃进三步，深屏气是为了爆发体内的内聚力。
取之予之，货殖有方
宋代苏辙说过，“几之于智”，老子“与管仲、孙武何异”。是的，就以“将欲取之，必固与之”这句话说，不仅老子这样讲，管子、孙子也讲过这样的话。孙子关于这方面的话，我们在前面议论老孙兵论异同时曾议论过，在此不赘。管子是这样说的：“知予之为取者，政之宝也。”（《管子·牧民》）在管子看来，知予之为取，是为政最为重要的一条原则。
毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中，也引用过老子的这句话：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是‘将欲取之必先与之’的原则。如果我们丧失的是土地，而取得的是战胜敌人，加恢复土地，再加扩大土地，这是赚钱生意。”①
毛泽东的话后面那句“赚钱生意”值得格外注意，赚钱生意是经营语言，把兵争、商争联系起来了。事实是毛泽东在讲完这段话后，紧接着就直接用了商争的理来说明他的观点。他这样说：“市场交易，买者如果不丧失金钱，就不能取得货物；卖者如果不丧失货物，也不能取得金钱。”②这些说明，经营管理、工商竞争也必须讲取之予之，只有当取之大于予之时，这才叫赚钱的买卖。
①② 《毛泽东选集》，2版，第1卷，211页，北京，人民出版社，1991。
范蠡、白圭的治生术
现在，我们就此讨论经营管理、工商竞争中的取予关系问题。
据《史记·货殖列传》载，早在春秋末期、战国时代，我国已经有人运用取予术进行经营，并获得了成功，那就是大商人范蠡、白圭等人。
范蠡，春秋末期楚人，越王勾践的智囊。在勾践被吴王夫差击败时，他献取予计于勾践，以卑词厚礼屈降吴王。越王勾践卧薪尝胆，十年生聚，十年教训，发愤图强，终使越国振兴，打败了吴国。
在兴越灭吴后，范蠡弃戎从商，在山东陶（古时商埠，今山东定陶县境内）做生意，人称朱公。他用兵法中取之予之思想搞经营，使“十九年之中三致千金”，以致后人“言富者皆称陶朱公”。
白圭，战国时周人，善于运用兵法经营，他自称“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也”。
因他善于经营，被后人尊之为“天下言治生”之祖。他的治生货殖之术，就是“乐观时变，故人弃我取，人取我予”，
即根据经营情况，对竞争对手、对市场作时进时退、有予有取的策略，最终达到了治生的目的。
白圭还这样说：“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，彊（同强）不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”白圭这段治生经验的自我总结，把“权变”、 “决断”、“取予”、“所守”等几个思想突出出来了，认为经营者不知道这些经济道理，虽然学习“吾术”，最终也是得不到成功的。
投入产出善加谋划
在社会主义市场经济条件下，工商企业也必须十分注重“权变”、“决断”、“取予”、“所守”等问题，按“取之予之”规则，即“投入产出”规则行事，善加谋划。
在“予之”上善加谋划。“予之”即“投入”。予之，劳动力予之；劳动对象予之；劳动手段予之；此外还有资金、技术、信息资源、管理资源、时间资源等的予之。
这些予之，进入生产经营活动后，都将演化成为成本，在保证实现一定的生产经营目标条件下，谋划这些予之的资源尽量合理配置；尽量节约，不滥用资源；尽量有效，使一分投入产生一分效果，少劳动多办事。
在“取之”上善加谋划。“取之”即“产出”。实物上“取之”务求生产社会需要的，适销对路的，物美价廉的产品。价值上“取之”，其产出的量务求大于投入的量。
商品务求受社会欢迎，这一条十分重要，不然，生产出来的产品其使用价值、价值实现不了，所有投入都将付之东流，浪费宝贵资源。在这个基础上，力求产出的收获量大于投入的劳动量，即成本加利润部分要大，而且越大越好。
在转换上善加谋划。予之转化为取之，是通过转换过程实现的。这个转换主要是借助工艺力量、管理力量实现的。工艺，就是用什么方式，或物理变化方式，或化学变化方式，或生物活动方式，或几种方式兼而有之，加上管理，使这些投入从旧的物质形态转换成新的物质形态，少量的投入，转换成增量的产出。工艺方式的谋划应该力求先进、科学、合理。
投入产出要注意度
上面就企业生产经营活动作予取分析，是从一般意义上说的。往深里说，要求投入量尽量节约，但并不意味着越少越好，不能理解为可以偷工减料，也不是视“少投入”为惟一的选择方式。
我们不排斥合理的“高投入”，在大生产条件下，有些投入必须是高投入，高投入才有高产出。低投入不行，低投入得到的只能是低产出。这要视具体情况而言。另外，说要求产出量要多，也不是指可以一味要求多，这里还有质量、销售等问题。
对“取予关系”，要做全面分析，实事求是。
商贸中，也要讲予取关系
在商品买卖关系中，也要讲予取关系。
商品买卖活动中的予取关系，较之生产活动中的予取关系远为复杂。在这里，起作用的不仅有自然因素、生产因素，还有社会因素、人际因素、感情因素、心理因素等。
“予之”，要给顾客价廉物美的优质产品，还要予之以诚、予之以信。还要让出一部分利润给顾客，以此博得顾客称道，赢得顾客多次购买，从而收到多取之的效果。
“予之”，有时甚至还要向竞争对手让一些利益，以求双赢，共存共荣。把算盘打得叮响，独家吞利，把竞争对手逼急了，自己也会遭殃的。经营箴言说“分利则兴，并利则亡”是有道理的。
“予之”，工业企业还要让出一部分利给商业部门。工业企业一般是难以包揽全部商业行销活动的，为此要让利给商业，使商业有利可图，乐于经销，这对于工业企业发展是有好处的。
“予之”，企业还要根据情况，向一些部门，如运输部门、资源部门让利。
“予之”是为了“取之”，让利是为了获利。企业要学会“予取术”，以获得更大的利润。这也是一种“迂直术”，以迂为直，捐小利谋最终大利。现实中有不少善经营者总结出来的“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”的经营思想，都是对“取予原则”的灵活运用，是值得推广的。
知予之为取者政之宝
让我们举实例证明“知予之为取者政之宝”的正确性。
