7月1日“狼性文化”失意美国市场
品牌感悟
当一个新兴品牌进入发达国家市场时，常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至攻击等多种心理。品牌应该保持一个公开、透明的姿态，处理好与当地媒体、政府和公众的关系，让利益相关方了解并支持品牌，管理好品牌利益相关方的预期。
品牌分析
2013年4月，华为高层对外宣布“我们对美国市场已经没有兴趣了”，这意味着华为将退出美国市场。在此之前，华为在美国进行了大规模的投入，然而，由于品牌相关利益方的阻碍，华为现在不得已退出美国市场。这对美国所谓平等自由的市场来说是一个嘲讽，对华为国际化来说，也是一个遗憾。
近几年来，华为在美国市场一直不顺畅，原因在于知识产权、政治及公关等多种因素。华为在美国被误解和指控，与全球网络设备老大思科的背后策划有很大关系。
然而，自我反思后发现，竞争对手、当地政府、客户和民众对华为品牌和文化的不理解也是不可忽视的因素。这反映了华为在品牌国际化过程中与当地媒体、政府和公众沟通不畅，引发了所谓的国家安全忧虑，造成了品牌利益相关方预期管理的失败。
“以客户为中心，聚焦用户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”是华为长期秉承的核心价值观。品牌国际化是全方位的，包括品牌、公关、管理、人才等多方面。华为注重和客户打交道，却很少跟媒体打交道。
华为总裁任正非已经成为业界的传奇。让记者头疼的是任正非领导下的华为非常低调神秘，任正非也从来不接受记者的正式采访。任正非的回答令人吃惊：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”很显然，华为把媒体看成宣传的工具，而不是一个沟通品牌利益相关方的系统。
任正非领导下的华为有自己独特的风格，推崇狼性文化和军事化管理，把市场竞争看成你死我活的较量。但是作为国际化品牌，华为应该站在品牌利益相关方的角度考虑问题，妥善地协调平衡与当地政府、客户、合作伙伴、投资者、社会甚至是竞争对手等方面的关系。
华为国际化要融入当地社会，让美国国会议员、社会民众甚至竞争对手相信你、欢迎你，共同做大市场，提升生产效率，推动科技创新，为美国民众提供更便捷的电子通信服务；而不是让美国人担忧一条狼闯入美国后院，要把他们的狗全部吃掉。
尽管华为的国际化是中国企业的经典案例，但在品牌国际化方面，华为还有遗憾。一旦当区域性品牌成长为国际品牌后，品牌的管理、文化必须保持透明、公开和开放的姿态，得到当地多个利益相关方的理解和支持，才能赢得宽松的国际化环境。
品牌指南
以开放、透明的姿态让品牌被了解和接受。
7月2日放大协同效应
品牌感悟
奥迪品牌虽然现在在中国很风光，但是20世纪，在戴姆勒-奔驰的并购中，奥迪曾是一个不受待见的弃儿。之后，奥迪被大众从戴姆勒-奔驰手中并购后，就成为活宝，原因是大众和奥迪的结合产生了强大的协同效应。
品牌分析
品牌并购的协同效应是指企业通过并购其他品牌，以获得该品牌资产、技术和产品与本品牌资产、技术和产品的协同融合，增强双方品牌总资产，使得并购效率最大化。
奥迪的品牌历史之所以没有奔驰、宝马显赫，是因为奥迪曾被奔驰遗弃并遭遇两次破产。20世纪50年代，奥迪的前身新汽车联盟被戴姆勒-奔驰公司收购，奔驰希望通过增加产品品种扩大不断萎缩的市场份额。
但是到1964年，新汽车联盟面临严峻的财政危机。由于戴姆勒-奔驰公司旗下高端品牌与奥迪品牌形成重叠，不能形成协同效应，导致新汽车联盟与戴姆勒-奔驰公司无法纵深合作，子公司的财政问题难以解决。由于经营深陷危机，奥迪被奔驰“遗弃”给了大众。
从1964年起，大众开始逐步并购奥迪。到1966年，大众公司完成了并购，奥迪正式成为大众旗下的一个子公司。并购之后的奥迪非常成功，这次并购堪称汽车史上最成功的一次品牌并购。
我们研究了大众对奥迪的并购，有以下几个因素促成了这场并购的成功。首先，大众从自身需求出发，有着清晰的并购目的，即看中奥迪先进的工厂设施和生产线。戴姆勒-奔驰在并购奥迪后，共耗费1亿多马克兴建了新的生产基地，这使得奥迪有着当时欧洲最大、最现代化的汽车工厂。这些工厂为日后奥迪的不断创新和重新进入高级车市场打下了基础。
其次，大众在收购奥迪后制定了品牌协同发展路线。戴姆勒-奔驰公司旗下由于有强势高端品牌的存在，所以无法处理好奔驰与奥迪的关系。但事实上，奥迪在“二战”前曾经是豪华汽车市场的一面旗帜，在高端轿车市场上仍有着强大的品牌号召力。
大众是“平民之车”，正缺少这样一个高端品牌。大众收购汽车联盟后，将奥迪与NSU公司合并，成立了新奥迪公司，并沿用了四环标志。大众有效利用奥迪的高端知名品牌，以奥迪品牌进军豪华车市场，与大众汽车相辅相成，获得了更为有利的品牌竞争格局。并购后，大众汽车实现了从针对中低端消费者转向高中低端市场全覆盖，成功打开了高端市场的大门，并且提升了自身形象。
再次，奥迪依托大众公司强大的资金、技术和研发实力，不断地进行技术创新，生产出很多新车型，提升了奥迪品牌在高端车的市场地位，为后来的复兴创造了条件。
大众给予了奥迪雄厚的资金支持。当时大众汽车是德国最大的汽车生产厂家，这一收购得到了当时政府的支持，保证了被收购后的奥迪度过困难时期。之后，奥迪快速投资开发新产品，重新兴起。正是因为大众和奥迪把二者的优势结合，有效利用双方的优势资源，放大了协同效应，最终取得了并购的成功。
品牌指南
优势结合，相辅相成，协同发展。
7月3日吉利：你准备好了吗？
品牌感悟
吉利与沃尔沃两个品牌的关联度较远，一个低端，一个高端。吉利收购沃尔沃后，如何处理两个品牌的关系，协同而不是混淆两个品牌的消费者核心价值联想至关重要。
品牌分析
在全球汽车并购史上，大多数的并购以失败告终。迄今为止，大众并购奥迪是最成功的汽车并购。在品牌并购过程中，除了产品、技术之外，企业要重视对国际品牌价值的消化吸收，企业与企业、品牌与品牌之间要实现有机融合，“血浓于水”，从而推动并购品牌与被并购品牌的整体提升。
2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。这一并购引发全球关注。汽车制造是工业制造的最尖端产业，技术、产品和品牌需要几十年甚至上百年沉淀积累。吉利迈出了勇气可嘉的一步，但是整合任重道远。
由于多种因素，无论从短期还是长期来看，吉利并购沃尔沃将是一次国际化并购攻坚战。
从短期来看，吉利收购沃尔沃100%的股权并接手所有债务，这对吉利的财务能力、盈利能力提出挑战，2013年将是重大考验的一年，必须做好沃尔沃再亏的打算。
从长期来看，如何实现大众与奥迪并购的品牌协同效应最为关键。吉利并购沃尔沃一直以大众并购奥迪为学习模型。
不利因素是，沃尔沃品牌与吉利品牌的差异较大，基因不太一样。沃尔沃品牌在欧洲乃至整个世界市场具有较强的影响力和号召力，沃尔沃品牌主推的“安全”概念具有较强的品牌价值联想。
吉利品牌是国内一家民营汽车制造企业，技术、规模和品牌都处于低端水平。历史上并购奥迪的大众汽车是德国国内最大的汽车公司。两者的差距给吉利整合消化沃尔沃提出了巨大的品牌、文化和管理挑战。
所以，如何处理吉利与沃尔沃的品牌联系，至关重要。换言之，吉利需要说服中国及其他国家消费者相信，吉利并购后的沃尔沃品牌仍然保持原有的安全豪华血统，而不是被吉利品牌所稀释拖累。
我们的建议是，要实现“大众—奥迪”式并购，需要一个耐心渐进的过程。一是在品牌并购整合的第一阶段，尽可能使得两个品牌独立运作，将资源向沃尔沃倾斜，尽快使这个高端品牌恢复元气。这一阶段的目的不是以沃尔沃来提升吉利品牌、技术和管理。吉利高管应认识到，别指望吉利品牌从沃尔沃品牌中提升多少，销量扩大多少，而要先专注做好沃尔沃品牌。
二是在品牌并购整合的中后期，在沃尔沃市场占有率和财务状况有效恢复后，推出金字塔品牌布局模型。金字塔的尖端是沃尔沃品牌，并购后整合得非常漂亮，是品牌模型的旗帜；金字塔的底端是吉利品牌，奠定销量和规模基础；在时机成熟的时候，推出金字塔的塔身——中端的腰部新品牌，让它成为新的主要利润来源。
品牌指南
融合提升，循序渐进。
7月4日“蛇也能吞象”
品牌感悟
中国企业最缺乏的不是市场，也不是技术，而是品牌。一直以来，全球消费者对于中国制造的认知就是“便宜货”。通过内生式的发展，改变这一现状过程较为漫长。品牌国际并购是品牌提升的一大利器。
品牌分析
中国的企业和品牌在产业链分布和国际分工当中大都是处于微笑曲线的底端。通过十几年的发展，中国企业在技术和设备上已经开始接近甚至反超世界企业，差距不断缩小。但是，唯一没有拉近的差距还是品牌和品质。
如何缩小品牌竞争力的差距？并购全球知名品牌是一条品牌提升的快速通道。联想并购IBM的PC业务，借力于IBM强大的影响力来提升自身的品牌号召力，一举成为国际品牌。
2005年5月1日，联想宣布完成收购IBM全球PC（个人计算机）业务，合并后的新联想当时以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
IBM是有着百年历史的PC发明者，联想是一家中国的民营高科技企业，双方的品牌影响力和竞争力不在一个等级上。这次并购堪称“蛇吞象”，联想的胃口相当吓人。
此举开启了联想品牌国际化的新阶段，使得联想品牌和IBM品牌产生了强烈的相关性，后者快速地提升了前者的品牌国际影响力。形象地说是炸油条的收购了穿西装的，前者的形象立马更新换代。
不过，当时舆论并不看好这次品牌国际化并购，认为联想此次并购较为激进，恐怕会消化不良。后来的事实表明，这次并购过程整合较为曲折，新联想一度大亏。好在联想底子硬，强势整合，扭转了困局。
在并购之前，联想作为一个在本土领先的PC企业，技术并不领先，其优势在于国内的品牌和销售。并购IBM的个人电脑事业部和IBM全球台式电脑和笔记本业务，是联想品牌国际化战略不得不走的一步。
首先，并购扩大了联想的产能，使PC业务规模大幅度提升，销售额扩张；其次，并购整合了IBM台式PC在海外的设计、采购、制造、销售和流通资源，为联想全面国际化铺设好道路；同时，通过并购整合，联想可以学习国际先进管理和市场运作经验。
此次并购是双赢的，用柳传志的话说，IBM做PC业务是“穿西服的卖油条”，显然不合适。IBM甩掉利润率低的PC业务，可以进一步实现公司IT服务战略的转型；而联想拿到这部分业务，正好实现规模和品牌的快速提升，做大做强PC业务。
事实上，IBM最核心的资产首先在于品牌。IBM历经百年沉浮，经历过多种经济环境和周期，但仍然保持创新力。本次并购对联想最重要的影响就是，联想借助IBM的国际品牌形象，迅速打开国际知名度，获得全球性的认知，提高其全球销售额，跻身全球个人电脑知名品牌行列。
品牌指南
看准时机，大胆进行“蛇吞象”式并购。
7月8日如何让两个人跑得更快？
品牌感悟
品牌国际化并购的最大难题是整合，包括人力、文化和理念的整合。如何让两个人跑得更快？品牌国际化并购就像两个人把腿捆在一起一样，如果节奏不一致，不仅跑不快，还会跌倒。唯一的办法是把两个人融合成一个人。
品牌分析
并购后如何实现真正的整合与融合？如何实现协同应对？如何打造新品牌，提升品牌核心竞争力？这一切都是“蛇吞象”之后需要解决的问题。
联想“蛇吞象”的最大风险来自并购后的整合。如果不能将IBM的品牌消化并融入联想，收购效果就大打折扣。
在并购后的三年里，联想的销售额逐步增加。然而到了2008年，联想的业绩出现了明显的下滑，利润出现了巨额亏损——截至2009年3月31日，联想2008/2009财年业绩显示，其营业收入为149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元，而上财年净利润为4.48亿美元。
这是联想历年来最大的一次亏损。此时，全球性的金融危机仍在持续，在全球个人电脑行业不景气的时候，联想似乎也不能幸免于亏损，而且亏损的幅度超出了人们的预期。美国的《商业周刊》杂志当时称“并购IBM失败是联想全球化受挫的主因”。
联想创始人柳传志的回答真诚而且坦率，“2.9亿美元使联想站到了悬崖的边上，至于亏损的原因，世界金融危机只是导火索罢了，根本原因还是在管理上，在企业文化的磨合上。”
