民族自主创新 做中国现代旅游业先行者
任克雷
华侨城旅游业的发展始于主题公园的建设，到目前拥有中国规模最大、运营最成功的包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷在内的深圳华侨城主题公园群落，并以此形成了一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的文化旅游度假区。近年来，随着北京欢乐谷、成都欢乐谷开业以及上海欢乐谷的兴建，华侨城旅游业成功实践和实现了中国第一个主题公园连锁品牌———欢乐谷的跨区域开发和运营；2009年以来，成都欢乐谷、上海欢乐谷相继开业，进一步夯实了华侨城旅游业的核心竞争力。2007年7月底，深圳东部华侨城项目建成试业。该项目是华侨城集团在生态旅游领域的首次尝试，在借鉴现有主题公园成功经验的基础上，实现了华侨城在旅游发展领域的生态旅游内涵的突破、从城市中心向郊野地带的突破、从观光旅游向休闲度假领域的突破，显示了华侨城在创新发展中的智慧和实践。试业之时，东部华侨城项目被国家旅游局和国家环保总局联合授予全国首个“国家生态旅游示范区”荣誉称号。以东部华侨城建成为标志，华侨城旅游业的发展再创新高。
1999年以来，华侨城先后被评为全国文明风景旅游区、首批国家5A级旅游景区。截至2008年底，华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次，成为中国旅游业第一品牌，并连续几年跻身“全球旅游景区集团八强”。
华侨城城区建设与房地产开发一开始就秉承“在花园中建城市”的理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式成为优质生活方式代名词。华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。华侨城集团引领创造的“旅游 地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。
华侨城集团CEO兼总裁任克雷在谈到华侨城23年的创新发展的经验时概括了10条，这10条是：
第一，转变管理体制。华侨城经济开发区成立之初是一个半行政性的开发区，由华侨城建设指挥部采用蛇口模式对开发区进行建设和管理。经过第一个发展周期后，华侨城意识到这种体制将严重影响到今后的产业结构调整，无法形成自己的产业，限制发展空间。于是，华侨城主动将自己转变成为一个纯粹的企业，从原来的一个开发区下面拥有若干企业转变为一个企业下面拥有若干开发区。从而掌握了产业的主导权。市场有多大，企业就有多大，华侨城从“地主”变成“资本家”，从“收租者”变为“投资者”，从一个小市场变成一个大市场。这是华侨城的一次基础性变革。
第二，突出主营业务。华侨城的发展也经历了工业为主的过程，一度下属110多家企业，涵盖30多个行业，多数企业占用资源较多，利润却不高。经过认真调研，从1994年开始，华侨城克服种种困难和阻力，果断地通过多种形式剥离副业，突出主业，逐步确定了电子、旅游和房地产三项主营业务，从而发展到今天的“房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造”三项主营业务和五个子集团。这次决定对华侨城的发展是基础性的，也比国资委要求国有企业要突出主业整整早了8年。
第三，构建融资平台。突出主业后，关键要有资金来实现企业扩张，上市则成为重要环节。康佳集团和华控公司分别于1992年和1997年在A股上市，华侨城（亚洲）于2005年在香港上市，从而获得了有力的资金支持，实现了华侨城集团主营业务的快速发展。华侨城的销售收入也从上市前的不到30亿元激增到2008年200多亿元的规模。
第四，确定商业模式。在突出主业并拥有上市资本平台后，华侨城确定了适合自己的商业模式，并视之为核心竞争力。华侨城是成片开发的区域，最初仅仅以主题公园为主要特色，通过对自身实践的总结与思考，华侨城意识到旅游与地产结合的优势，从而逐步形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争优势，这就是华侨城20多年的实践经验总结出的难以复制的核心竞争力。
第五，树立精品意识。华侨城要做就做最好的，最精的，从规划开始，施工建设，到经营管理，都必须是精品。无论是旅游、地产、酒店，还是电子、纸包装业务，一个个精品构成了华侨城品牌的质量。做精品成为“华侨城”三个字的基础。
第六，深化管控模式。20多年来，华侨城的管理不断改革创新。作为在深圳经济特区成长起来的国有企业，华侨城与传统的、垄断行业的国企有着很多不同之处，它得益于特区改革开放之先机，较早走上国企改革之路，并不断调整企业管控方式。为进一步提升对核心业务和重点项目的管控能力，华侨城集团先后聘请国际著名的科尔尼顾问公司、合益集团、IG杨特公司、IBM公司，针对集团组织架构、关键流程、薪酬体系、人力资源管理、品牌管理、信息化建设等进行诊断咨询，提出了跨行业跨区域的创新管理模式、人才管理体系框架和与之相匹配的信息化战略规划。康佳集团也曾经聘请麦肯锡进行咨询。这种国有企业与跨国管理咨询公司的合作，使其学习借鉴跨国公司百年老店的先进管理经验，在管理体制上实现了自我飞跃。
第七，实施战略布局。在20多年的发展过程中，根据行业特点，华侨城始终在精心地策划着自己的布局。电子业务和包装印刷业务选择劳动力成本较低、交通便利的地方作为生产基地，在全国范围内广泛布点；“旅游 地产”相继在深圳东部、北京、上海、四川成都、云南昆明、天津、江苏泰州、湖北武汉、陕西西安等地实施战略布局，形成了立足深圳、辐射全国的跨行业、跨区域发展格局。
第八，建设创想文化。文化是华侨城特别推崇、向往和刻意锻造的一个产业。华侨城不仅拥有10大演出剧场，还有一支近千人的专业演艺队伍。在文化方面，华侨城提出创想文化，致力于成为优质生活的创想家。华侨城特别设立了创想奖，每年拿出100万元对10个在全国有影响的、对企业发展有重要意义的项目进行奖励。同时，品牌建设也体现了华侨城特色。“华侨城”三个字有着特殊的含义，代表了改革开放的精神，代表着企业精髓，它告诉人们华侨城是做文化的。
第九，推进整体上市。遵循国资委集中优质主业资产做强做大上市公司的指导思想，经国资委批准，华侨城集团将把与旅游、地产相关的主业资产，整合到华侨城控股公司这一资本平台，实现集团主营业务整体上市，进一步完善公司治理结构，优化资源整合和组织架构，改善资本结构和资产质量，进一步提升华侨城核心竞争力、综合竞争力可持续发展能力，为新一轮战略布局，做强做大主营业务提供有力支持。
第十，打造优秀团队。华侨城的发展成就与一支高素质的团队是密不可分的。目前华侨城各企业、各重点项目中执掌大旗的都是一批40岁左右的年轻人。10年前他们都还是普通员工，10年后他们成为了企业的中坚力量。华侨城还实施了长效激励机制，对100多名骨干实行了股权激励。这种激励的范围要进一步扩大，最终形成一个稳固的人才梯队，从而为企业的可持续发展提供人才保障。华侨城的人才团队和华侨城的文化与品牌，是华侨城集团最可宝贵的两笔财富。
