中国电信凤凰涅槃再展翅——推进战略转型再造新电信
王晓初
从2004年开始，中国电信以科学发展观为指导，坚持在发展中改革、在改革中发展，通过实施从基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型，寻求凤凰涅槃、浴火重生，在十分困难的条件下实现了企业的持续稳定健康发展，促进了国有资产的保值增值，为国民经济发展和信息化建设做出了积极的贡献。经过近五年的努力，在全球语音市场不断萎缩、固网运营商收入普遍下滑的背景下，剔除初装费、移动业务、C网减值报废以及2008年灾害等因素，从2004年到2008年，主营业务收入复合增长率达5.6%，利润总额复合增长率达8.6%，管理费用（扣除研发费用）和营业费用占收比由23.1%下降到20.3%，固定资产投资占收比由37.6%下降到24%，资产负债率从38.5%下降到21%，自由现金流占收比从1.9%提高到19.8%，非语音业务收入占比从22%上升到45%，成为国际上唯一的固网收入、利润双增长的公司。在国资委的业绩考核中，被评为中央企业负责人第一任期业绩优秀企业，连续三年被评为A级绩优企业。这一切都得益于五年来的企业战略转型。
转型是实现基业常青的必然选择，实践也证明转型是正确的选择。回首五年转型路，我们主要把握住以下三点：
第一，树立和落实科学发展观和正确业绩观，坚持解放思想、转变观念，是企业破解发展难题，实现持续健康发展的根本保证，任何时候都不能动摇。
树立科学发展观，落实到企业的工作中就是要转变发展方式，提高发展的质量和效益，实现持续稳定健康发展。树立正确的业绩观，要求我们想问题、做决策、办事情，必须坚持求真务实，按客观规律办事，而不能好大喜功、急功近利，不顾现实条件提一些不切实际的高指标，搞违背科学的瞎指挥。
2000年中国电信集团公司成立以来，在广大干部员工的共同努力下，保持了10%左右的发展速度。2004年底，面对形势的不断变化，我们通过对国内外电信业的深入考察和对企业内部实际的深入调研，认识到在全球固网企业都面临收入下滑甚至负增长，特别是在移动通信的分流和竞争日益激烈的情况下，中国电信不可能再保持这样高的增长速度。如果靠大量投资维持10%的增长，既不科学、不现实，企业的风险、基层的压力也很大，必须进行调整，把速度降下来；同时，通过深化改革和加强内部管理，挖掘潜力，降本增效，把效益提上去。正是在科学发展观和正确业绩观的指导下，我们把2005年的增长速度下调到6%，得到了各级企业和广大员工的支持和拥护。
我们坚持企业转型的战略方向，不断创新发展思路，转变发展方式，逐步推动和实现“四个转变”，即推动经营理念由产品经营向品牌经营转变、业务重心由传统话音为主向综合信息服务为主转变、经营方式由接入拉动向应用带动转变、发展模式由投资拉动型向规模效益型转变。
第二，创新是企业发展的源泉和动力，面对新的机遇与挑战，必须持续推进创新与转型，这是企业永葆生机与活力的关键。
近年来，我们大力推进企业转型，这是应对日趋激烈的国内外竞争，顺应电信业务移动化、IP化、宽带化、多媒体化及“三网融合”趋势，而做出的正确抉择，是一场更为深刻的思想观念创新、体制机制创新和发展模式创新，是一个全面、系统、持续的创新过程。我们着重抓了以下几项工作来持续推进创新与转型：一是以市场需求为导向，加大技术、产品与服务创新力度，积极实施固网智能化改造，大力发展ICT、号码百事通、互联网应用等应用和服务，开辟了行业发展的新领域。二是持续推进机制创新和管理创新，建立健全新兴业务发展的管理体制、运行机制、商业模式，深化人事用工分配制度改革，完善劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度，健全绩效考核体系，建立更加灵活高效的激励约束机制。三是创新经营理念，坚定不移地实施品牌经营，以客户品牌为统领，聚合各类业务和产品，增强客户感知，提升企业的整体形象和品牌的核心竞争力。四是转变以接入拉动发展的传统经营方式，坚持以应用带动业务发展，着力开发、推广信息化应用，更加重视信息内容经营，积极向产业链上下游延伸，促进综合信息业务规模发展。五是不断完善创新体系，优化研发资源配置，逐步健全创新机制和政策，努力营造鼓励创新、支持创新、宽容失败的环境。正是通过一系列创新，较好地支撑了转型的深入推进，在极为困难的情况下保持了收入的稳步增长。
第三，推进企业转型与发展，处理好改革、发展与稳定的关系，并兼顾国家、企业、社会等各方面利益，实现全面协调可持续。
近年来，我们十分重视处理好各方面的利益关系。对内，深化改革，加快发展，维护企业的稳定和谐；对外，积极营造和维护良好的宏观发展环境，促进行业的和谐发展。
作为我国电信行业改革的母体，中国电信历史上办了很多第三产业和多种经营企业。这些企业都是在计划经济条件下形成的特定的历史产物，数量多，规模小，资本链条长，管理薄弱，市场竞争力较差。2000年集团公司成立时，这些企业几乎全部留在了中国电信。2002年公司再次重组成立时，所属21个省（区、市）公司有近3000家这类企业、近20万辅业员工，发展、改革、稳定的任务十分艰巨。在这种情况下，我们认为，作为一个负责任的中央企业，不能把这些企业和人员交给国家、推向社会。为此，我们采取了用改革的办法来促进其发展和稳定。一是实施主辅、主附分离，精干主业，清理规范多经企业，组建各省电信实业公司。二是重组整合，减少企业数量，缩短法人链条，精简管理层次，把资源向优势企业、优势业务、优势品牌和优势项目集中。三是确定“两重两非一不留”，即“重点地区、重点业务重组上市，非重点地区、非重点业务有序退出，不留辅业存续企业”的实业发展战略和三大板块的核心业务。四是实施重组上市。2006年12月，实业部分资产在香港上市，2007年后续资产收购上市。通过上市，盘活了企业的资产，提升了国有资本的价值，两批上市的净资产为106亿元，累计融资50亿港元，上市公司市值达300多亿元。同时，为实业和存续企业近20万人的生存、发展和稳定走出了一条新路，得到了辅业职工的衷心拥护，也得到了国务院国资委的高度评价：“中国电信实业上市成功，为大型国有企业通过辅业资产重组、改制上市，盘活存续资产，进行了有益探索，提供了成功案例。”
另一方面，我们牢固树立政治意识和大局意识，在努力实现企业自身增长的同时，积极倡导竞合理念，推动行业的协调健康发展。一是积极促成与兄弟运营商签订战略合作协议，在一定程度上避免了重复建设和恶性竞争；二是主动停止小灵通新增容量投资，减缓了移动通信市场的竞争度；三是充分利用网络资源，主动向其他运营企业出租，减少了整个行业的低水平重复建设；四是坚持与合作伙伴互利互惠，在网络和应用服务等多个层次和领域，积极与产业链上下游企业建立广泛的战略联盟和商业合作伙伴关系，营造良性发展的产业环境。五是主动满足全社会对通信信息的需求，积极培育和发展新业务，在为客户创造价值中提升企业价值，实现企业与客户的共同成长。
