改革重组成就跨越式发展
吴晓梅
“调研手记”多年前，全国各地出现了一批用行政手段重组起来的旅游集团，这些“旅游航母”肩负着将旅游产业做大做强的使命。11年过去了，首旅集团不负众望，在资产不断翻番的同时，也用实践回答了一个问题，那就是首旅集团董事长段强所说的：“国有企业在纯粹竞争性行业中，是可以大有作为的。在参与和民营企业、外资企业的市场竞争中，做到了三分天下有其一。”由此，首旅集团在中国旅游业的发展史上，注定会留下浓墨重彩的一笔。
◆ 建立起涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的产业链，企业抗风险能力和应对挑战的能力大大增强
走在北京街头，众多耳熟能详的名字会不时闯入眼帘：北京饭店、北京展览馆、首汽集团、建国饭店、长城饭店、全聚德、东来顺、新燕莎集团、如家快捷……但许多人却不知道它们还有一个共同的名字———首旅集团。不光是在北京，首旅集团旗下企业已遍布全国各地，老字号全聚德通过向现代品牌转变，已在国内外拥有直营店和加盟店83家；首旅建国成功管理了70多家酒店，2万多间客房，成为国内极具竞争力的酒店民族品牌……
经过11年尤其是重组以来5年的发展，首旅集团建立起了涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的产业链，形成了以酒店服务业为先导，以新型旅游商业、餐饮服务业、旅游旅行业、汽车服务业、景区景点业六大主营业务和相对完善的综合旅游服务产业体系，形成了以首旅品牌为核心的十大旅游业知名品牌。无论是首旅集团自身的社会形象，还是面向市场的十大品牌，都已经具备了较强的社会影响力和市场竞争力。
通过11年的改革发展，首旅集团资产总额由1998年成立初期的83.26亿元，增加到2008年的269.75亿元，年均增长率为11.23%；净资产由39.80亿元增长到近78.34亿元，年均增长率为5.88%；营业收入由1998年成立之初的26亿元增长到2008年的222亿元，年均增长率为21.53%，占北京市旅游总收入的10%；利润总额从1亿元增长到12.57亿元，年均增长率为25.88%。
另据2008年国家统计局公布，首旅集团位居全国500家大型企业第188位。
六大专业板块的优势互补，使首旅集团的抗风险能力和应对挑战的能力大大增强，在应对国际金融危机等其他破坏性因素的挑战中，得到了充分证明。2008年，面对南方冰雪灾害、“3·14”藏独事件、“5·12”汶川地震、奥运限行和国际金融危机给旅游市场造成的严重影响，首旅集团兼顾国际国内两大市场，有效统筹六大板块，经过顽强拼搏，依然实现营业收入220亿元，比上年同期增长16亿元，增幅7.84%。取得了比较好的经营业绩。2008年，首旅集团收入、利润均列市国资委监管企业第4位。
2009年上半年，旅游业继续在煎熬中前行。前不久爆发的甲型H1N1流感又给持续低迷的旅游市场雪上加霜。从集团2009年前6个月的经营情况看，共实现营业收入101.33亿元，比上年同期的108.01亿元减少6.68亿元，减幅为6.19%，完成同期预算104.17亿元的97%，完成年度预算的45%；利润总额实现4.36亿元，比上年同期的6.87亿元下降2.51亿元，降幅36.51%，完成同期预算7.02亿元的62%，完成年度预算的31%。其中酒店板块实现营业收入16.42亿元，比上年同期的20.73亿元减少4.31亿元，减幅20.79%；汽车运营业相对平稳、商业百货业、餐饮业、景区业依然保持不同程度的增长。
“如果没有较为完善的产业链，没有较为合理的产业布局，没有其他板块的协调互动，首旅集团将在此次冲击中面临严重的生存问题。”首旅集团总裁刘毅说。
◆ 完成外部和内部的一系列重组，将国企规模化和专业化的两大优势发挥到极致
“大型国有企业要想快速具备相当规模，除靠自身发展外，必须靠外部重组来完成，外部重组完，还要进行一系列的内部整合。光有规模也不行，必须专业化，规模化和专业化是国企的两大优势。”段强说。
1998年2月，北京市委、市政府为推进旅游业体制改革，组建了首旅集团。经过几年的发展，首旅集团完成了市委、市政府赋予的“资产重组、业务整合、创新体制、转变机制”的重要任务，实现了从行政“翻牌”公司逐步向现代企业的转变。
首旅集团成立后，先后又进行了三次大规模的资产重组：一是1998年2月28日，北京市委、市政府率先主导了市旅游局与其所办的数十家企业脱钩的改革重组方案，组建了北京首都旅游集团有限责任公司；二是1999年，国家旅游局及国家各部委与其所属企业脱离行政隶属关系，部分在北京的旅游类企业并入首旅集团；三是2004年4月，在北京市委、市政府和市国资委的支持下，首旅集团实现了与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团的资产重组和业务整合。这两次重组，进一步完善了首旅集团的经营业态，初步构筑了涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的六大专业板块，成为国内具有较强竞争实力的大型旅游企业集团。
在大规模的资产重组过程中，首旅集团按照“品牌+资本”和“走国际化路、创民族品牌”的战略构想，坚持以市场为导向，按照剥离辅业、做强主业的方式，最大限度地发挥各自板块的规模化、专业化的优势。
在商业板块，按照建设新型旅游商业专业化公司的目标定位，重点开展了对新燕莎集团原有资产的重组与整合，将新燕莎集团原有的24家企业中的17家非主业企业进行剥离，并入首旅集团其他各专业板块。重组后，新燕莎集团形成了以燕莎商城为代表的“高档都市百货”、以贵友大厦为代表的“主题时尚百货”、以燕莎金源店为代表的“大型购物中心”和“燕莎奥特莱斯”等四大商业经营模式。通过剥离非主业资产，新燕莎集团资产总额虽然减少15.46%，净资产减少40.84%，但营业收入却从2004年的23.78亿元，提高到2008年的50.37亿元，增幅111.8%，利润总额从2004年的1.7亿元，提高到2008年的4.92亿元，增幅189.4%；主业优势更为明显，在国内零售百强企业评比中由4年前的第51位，上升至现在的第44位。同时开始实现向北京周边以及全国重点城市拓展，进入了发展的快车道。
在餐饮板块，围绕将传统老字号企业建设成为现代品牌企业的目标，确定了“以全聚德为餐饮板块牵头企业，带动首旅集团餐饮企业的发展与整合，做强首旅餐饮板块”的思路，全力支持全聚德进行了股份制改造，将原首旅集团和新燕莎所属优质餐饮企业资产，通过并购方式重组到全聚德集团（四川饭店、丰泽园、仿膳）。2007年11月，全聚德成功登陆资本市场，募集资金3.88亿元，为全聚德的后续发展提供了强大的资金支持。
“进入首旅集团，对全聚德的最大好处是解决了体制上的困惑，使之成为公众公司。”全聚德集团董事长姜俊贤称。
重组前，全聚德集团、东来顺集团资产规模分别为1.9亿元和1亿元，均属北京百年老店，在全国餐饮业有着很高的知名度。但由于历史原因，两家企业的主力门店基本集中在北京地区，发展势头受到制约。首旅集团认识到，餐饮在旅游业整体发展中具有非常重要的特殊地位，在经历了一系列内部重组之后，截至2009年6月，全聚德集团成员企业数量已达83家；东来顺集团直营及连锁加盟企业数量达到140家。目前，全聚德集团营业收入从2004年的4.4亿元，提高到2008年的11.12亿元，增幅152.7%，利润总额从2004年的0.5亿元，提高到2008年的1.06亿元，增幅112%；东来顺集团营业收入从2004年的0.7亿元，提高到2008年的2.24亿元，增幅220%，利润总额从2004年的342.6万元，提高到2008年的1887万元，增幅450.8%；两家餐饮企业对首旅集团的利润贡献率达到11%，位居各业务板块第4位。
在汽车服务业板块，2005年初，首旅集团以原首汽股份为主体，采取内部收购、整合的方式，合并重组了原新燕莎集团旗下的友联汽车公司，使友联汽车出租公司1300辆运营车辆并入首汽股份。通过这一运作，重组以后的首汽股份，目前拥有运营车辆1万辆，品牌销售门店6家，营业收入从2004年的17.19亿元，提高到2008年的33.77亿元，增幅96.5%，利润总额从2004年的0.61亿元，提高到2008年的0.92亿元，增幅50.8%；位居北京市汽车服务业龙头位置。
在首汽工作多年的梁海晨，现任首汽集团的副总经理，他由衷地说：“加入首旅集团，首汽才抛弃了原来与主业不相干的业务，一心一意在汽车服务上做专、做精，做到极致。”
在酒店板块，向高端化挺进，初步实现了在一线城市与核心城市的产业布局。酒店板块是首旅集团的核心板块。目前，首旅集团在北京地区拥有三星级以上酒店29家，客房数量13000间，其中，五星级酒店10家。集团自主品牌如家快捷酒店拥有直营和加盟酒店547家，客房总数63968间；欣燕都连锁酒店25家，客房总数1885间。目前，在广州、深圳、西安、郑州、三亚等重点旅游城市拥有6家酒店，其中五星级酒店4家，客房总数2241间，别墅61套；拥有境外全资、参股饭店各1家；通过北京饭店二期工程和颐和安缦酒店的建设开业，使首旅集团在北京酒店高端市场居于领先地位；通过海南三亚悦榕庄、深圳凯宾斯基饭店、广州天伦万怡、河南兴亚大酒店、西安建国饭店的收购和建设，实现了首旅集团优势主业在海南、西北、中原和珠三角地区的战略展开。
2005年初，在对原新燕莎集团所属饭店类资产进行重组的同时，也对首旅集团所属首旅建国酒店管理公司进行了梳理，对品牌进行统一管理，坚持做大、做强自主品牌的原则，把首旅建国品牌确定为集团集中力量发展的自有、独立的酒店品牌。首旅建国作为首旅集团酒店管理品牌发展战略方面的主力军，已经具备兼顾不同酒店品牌的市场开发和经营管理，做到了“顾此而不失彼”。酒店板块作为首旅集团的核心业务，仅产权酒店总体营业收入从2004年的32.92亿元，提高到2008年的44.89亿元，增幅36.4%，利润总额从2004年的5.62亿元，提高到2008年的7.8亿元，增幅38.8%，高于行业平均水平。
在旅行社板块，完成了在全国的资源布局。旅行社业居于旅游产业的上游，也是竞争性非常充分的行业，对产业内其他业态具有辐射和带动作用。针对行业特点，制定了“产权多元化，管理市场化，发展连锁化”的促进政策，取得明显效果。首旅集团所属康辉国旅在全国各地的控股分公司由10年前的20家，发展到现在的108家，营业收入总额连续多年排在全国十强旅行社的前三名；所属神舟国旅集团，在北京的门店数量目前已发展到了76家。2008年旅行社板块的营业规模近70亿元，是2004年40亿元的1.75倍。
在景区景点板块，实现了向旅游目的地的业务拓展。首旅集团成立的第二年，就调集优质资产组建了首旅股份公司，并于2000年在上交所成功上市，成为首旅集团首家上市公司。并以首旅股份为投资主体，向旅游目的地实施业务拓展，先后投资并参与管理了海南南山文化景区、宁夏沙湖景区、长春影视城等重点景区景点，使首旅集团聚集了更加丰富的旅游资源。其中，南山开园10年来共计接待游客1500万人次，游客数量呈逐年增加势头，仅2008年就接待游客232万人次，比2007年同比增长17%；实现经营收入30090万元，比2007年同比增长17%；实现利润16100万元，比2007年同比增长24%。已经成为首旅集团景区景点板块的标志性企业。
◆ 先后制定了三个五年发展规划，用正确的战略，很好地解决了集团的发展方向问题
“在整合过程中，必须解决发展方向的问题，按照国际上连锁化、品牌化经营方针进行专业化建设。这里面涉及一定的体制创新，首旅的六大板块不一定全是国有资本，也引入了国际资本、民营资本，甚至将来要全部进入资本市场。而且一定要走这一步。”段强说。
首旅集团认为，企业重组的根本目的是要着眼于企业的做强，为此，他们坚持以“正确的战略、规范的制度、统一的文化”三大法宝为统领，着力推进重组企业的内部融合，确保了资产重组、业务整合的稳步进行。
11年来首旅集团先后制定了三个五年发展规划，很好地解决了集团的发展方向问题。通过战略规划把不同业态、不同产权结构、不同管理方式的几十家企业紧紧地凝聚到首旅集团旗下，为集团未来的做大做强奠定了坚实的思想基础和物质基础。
2004年随着五大集团的重组成功，他们将第二个五年发展规划确立为“以经营管理体制和机制创新为依托，加快调整步伐，加大改革力度，加强企业管理，全面推进市场化进程为基础，以产业结构、产权结构、布局调整为切入点；以市场扩张、资本经营、国际化为手段；以品牌化、网络化、连锁化、产业化为主要运作方式；集中财力、物力努力发展旅游主业六大板块、打造十大品牌、建设北京中心区资产集群，全面实现品牌经营化、资产精制化、管理现代化”的战略发展目标，并将“品牌加资本”确立为集团发展战略的核心。
2008年，在总结10年改革发展经验的基础上，首旅集团又制订出了第三个五年发展规划，明确了新的发展目标。即从2009年到2013年，依托经营管理创新和体制机制创新将使经营管理水平得到进一步提高；实施的品牌经营、资本经营、物业经营将使现有的资源潜力得到充分挖掘；产权结构、产业结构、经营布局、经营策略的调整将更符合市场要求；整体经济效益大幅度提高将保证经营指标的全面翻番。所属各专业集团企业的经营规模将在北京同行业中占据更大比重，使首旅集团成为全国旅游服务产业超强企业，成为在国际同行业中有较大影响力的大型企业集团；其经济发展目标是：经过五年的发展，首旅集团的资产总额将达到500亿元，营业收入达到400亿元，利润总额实现35亿~40亿元，净资产收益率达到9%~11%。到2017年，力争实现资产规模、营业收入、利润总额再翻一番的发展目标。
◆ 完善的制度和优秀的企业文化，使集团企业拥有无穷的活力和共同的精神追求
“资产好整合，人心不好整合，必须用‘大道理’管‘小道理’，达到思想的统一；在处理具体问题上，坚持‘以人为本’的理念，做到快而不急，慢而不缓。”段强说。
在资产重组的过程中，首旅集团更加注重无形资产的重组和企业文化的融合；在业务整合的同时，更加注重人心的整合。因此，在解决了战略问题之后，首旅集团开始在塑造完善的制度和优秀的企业文化上下功夫。
首先，创新管理体制，规范法人治理结构。按照现代企业制度要求，在改革企业领导体制，完善法人治理结构，建立新的管控模式上进行了积极的探索。2004年，在合并重组步伐加快的同时，率先进行了集团领导班子层面的改革调整，实现了党委会、董事会、经营层的适度分离，法人治理结构清晰化，形成了一个有国家法律保证、公司章程与合同约束、制度严谨的分权、分责的制衡机制，建立起了合理的制约激励关系。按照把董事会建设好，把经营层选择好的要求，在市国资委的支持下，集团进行了董事会聘任经营者的尝试，集团总裁、副总裁均由董事会聘任上岗，决策层与经营层分离，实现三个明确：权责明确，权限划分明确，议事规则明确。保证了企业的所有权、经营权、管理权和监督权的落实到位，尤其是在首旅集团主业突出、资产规模大，产权结构改革不彻底的情况下，建立起了可行的管理体制，使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位，也不缺位，形成了良好的管理体制，既保证了所有者的最终利益，又使企业富有无穷的活力。
其次，按照市场化原则，创新运行机制。一是创新管理体系。建立分级分类的管理体系。在大量调研的基础上制定了《首旅集团高管人员管理办法》，对集团及其所属企业的高管人员实行分类管理，分别为经营类、资产类、党群类。经营类为直接面向市场进行经营决策，承担风险责任的管理者；资产类为企业产权的代表人，对企业重大经营决策，监督企业依法经营，确保股东资产的保值增值负有直接责任；党群类负责企业党建、工会、共青团、企业文化建设，参与企业重大决策，监督企业依法经营和资产的保值增值。
第三，创新用人机制和激励机制。用人机制总的原则是“上岗必须签约，任职必须聘任”。改变原有的干部管理体制为劳动用工管理体制，把班子成员、总部员工和所属企业高管人员推向市场，按照市场化、契约化原则，对班子成员进行聘任，实行任期目标管理。
加快五家集团“车同轨、书同文、人同心”的步伐，集五家各项制度之精华，补五家集团管理之不足，打造具有首旅特色的管理制度框架和体系，全面开展了制度体系整合和建设工作。在对五家集团经营管理制度进行扬弃的基础上，初步完成了五家集团制度体系的整合，制定了全集团《八大管理制度》和《两大工作条例》，成为指导全集团改革发展与经营管理的根本大法。推动了制度建设的进一步深化和完善。
在记者对首旅集团下属企业的采访中，发现这些企业的墙上都张贴着“想事、干事、干成事”；“人本和谐”、“干事创新”等首旅集团的文化口号。全聚德集团在此理念的基础上，更形成了自己的“创新、创业、创一流”的企业精神，而首旅建国则将“感恩”文化，作为集团“人本和谐”的深化。
一直以来，首旅集团将培育积极向上的企业文化，当成一件大事来抓。把“想事、干事、干成事”确立为集团的核心价值观，形成了“人本和谐”、“干事创新”的文化理念，他们认为企业文化同样是企业制度建设的重要组成部分，是人们在长期的工作生活中形成的价值取向和精神追求。几年来，集团不断加强企业文化建设，在集团内部培育共同的价值观念和精神支柱。
“业绩为先，创新为源，团队至上，以人为本”，是这一价值观的凝炼。已被集团广大高管人员和员工群众普遍接受和认同，并在实践中逐渐得到升华。
◆ 进一步挖掘整体优势，不断提高集约化管理水平，整合资源的能力得到进一步增强
“通过提高集约化管理水平，集团进一步集合人力、物力、财力等生产要素，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。集团统一的资金管理平台已经初见成效，而更高层面的客源共享平台和资产管理平台的建立也已经全面启动。”刘毅说。
旅游业的行业特点和市场竞争环境，决定了大型旅游企业必须通过集团化经营达到规模效益，通过集约化运作实现协同效应。随着首旅集团竞争优势的全面加强，也为实现集约化管理提供了可能。
但实际上，建立资金管理平台绝不是一件容易的事。集团下属企业在长期计划经济体制下，资金的管理和安排都是各企业主导。特别是老的国有企业，整合起来难度比较大。在资金管理过程中，由于股东不到位，使得资金散落在下属企业中。
从资金安全方面考虑，通过建设一个资金平台，下属企业的资金流动就会在资金管理平台上体现出来，有利于加强集团的监管工作。从集团总部角度看，如果没有归集企业资金，就可能增加企业贷款，出现下属企业高存款、高贷款同时存在的局面。如果把集中起来的资金统一调配使用，在给予企业高于银行固息贷款利率收益的同时，也降低了财务费用。
由此，在2004年，集团构建了资金管理平台，建立了集团结算中心，使集团资金归集能力稳步加强，资金管理不断改善。到2008年，结算中心参加资金归集的单位达140家，账户203个，集中资金27亿元，累计为集团筹资20亿元，近两年每年为集团总部及所属企业节约财务费用1亿元，进一步提高了资金的利用率，加强了现金流管理，并使财务费用进一步降低。
之后，集团又建立了集采平台，引入竞争机制，降低采购成本，为集团企业选择价格更低、质量更好、服务更优的商品提供了极大帮助。从2007年初开始，集团通过集采平台，将5.2亿元的采购金额进行了整合，确定其中的4.3亿元开始纳入集采。根据目前的试运行效果，采购成本平均下降10%。
“目前饭店的用油、肉类、饮料等60%物品都通过集团集采平台统一采购”，北京饭店总经理王泉生称，虽然还不太清楚能节省多少费用，但他确信，“价格肯定是下降的”。据了解，到明年上半年，全集团将节约采购成本4300万元。
“目前，首旅集团正在策划推出促进集团客户资源共享的消费卡，通过集团旗下任何一个公司获得消费卡的客户，在首旅集团的下属企业都能够获得打折服务，实际上就是通过一项服务，将首旅集团下属的旅游、住宿、餐饮、租车、购物等六大板块全部连接起来。”姜俊贤称。
“前不久，神舟国旅组织的曲阜文化、国学旅游，通过集团的内部沟通，最终全部租用了首汽集团的汽车。不仅如此，过去首汽集团开展的高端酒店接机、送机业务，首旅下属酒店业务量很少，但从2008年年底到2009年年初，这项业务也在全面开发。”梁海晨说。
◆ 将国家利益和社会形象放在第一位，集团整体社会影响力得到全面提升
“国有企业的特点是必须要肩负社会职责，做到三统一：经济效益和社会效益的统一；企业发展和员工发展的统一；眼前利益和长远利益的统一。”段强强调，“首旅一直将国家利益和社会形象放在第一位。”
作为大型国有独资企业集团，首旅还承担着中央、市委和市政府赋予的大型政治活动的接待任务。集团成立以来，在努力完成经济指标的同时，坚持履行政治责任、社会责任和安全责任，相继圆满完成了中非论坛、财富论坛、党代会和每年的“两会”等重大接待任务，其中所属首汽集团国宾车队每年接待国家元首和政府首脑均在50位以上，受到各国贵宾的高度评价。
2008年，首旅集团在筹办和举办奥运会过程中共计承担了七项具体服务接待任务：奥运会总部饭店的接待服务；18家奥运签约饭店住宿接待服务；“两村两中心”（运动员村、媒体村、主新闻中心和国际广播中心）的餐饮服务；竞赛场馆集群（鸟巢、曲棍球场、射箭场和网球场等）的餐饮服务；运动员村住宿接待服务；汽车交通服务；旅游旅行服务等。共计接待和服务各国宾客300万人次，其中包括运动员15000人次，各国政要及国际奥委会贵宾1300多人。服务时间之长，服务跨度之大，服务范围之广，参与人员之多，服务任务之重，标准要求之高，都创集团历史之最。为确保完成奥运服务任务，集团总计投资10亿元，完成了对总部饭店和签约饭店硬件设施的更新改造；充分整合发挥各业务板块的各自优势，密切协作，团结配合，抽调专门力量组建了场馆服务团队，迅速从集团所属50多家不同业态企业，抽调了1274名骨干员工、招募了8756名各类职高和大学生组成了首旅集团万人奥运服务团队，使“两村两中心”和鸟巢各个具体服务岗位的人员需要得到落实；通过努力，圆满完成了奥运各项接待服务任务；实现了“服务零投诉、工作零差错、安全零事故”，经受住了奥运决战的实战检验和各国宾朋及运动员的实战检验，国际奥委会特别向首旅集团颁发了荣誉证书，首旅集团也向祖国和人民递交了一份满意的答卷。
2009年，为有效应对国际金融危机，他们制定了“双保双控双稳”的工作方针，即严格“保证经营指标的完成，保证企业现金流充足；严格控制资本性支出规模、严格控制成本费用上升”，坚持“政治上保稳定、经营中保稳定”，各项工作取得一定成效，初步实现了“稳中求进”的工作设想。为“保增长、保民生、保稳定”做出了贡献。
新燕莎集团积极响应市政府“扩大内需，拉动消费”的号召，携手北京市商务局，进一步整合零售资源，在金源店策划组织了“赶外贸商品大集”活动。在27天的外贸大集期间，聚拢了包括北京、山东等地118家外贸企业参加了销售活动，签署合作意向205份，实现销售额2100万元，吸引客流逾3000万人次；神舟国旅集团针对旅游市场的低迷状态，逆势启动，利用清明小长假率先启动了“游孔子故乡，登五岳独尊”千人游山东活动，得到北京市旅游局、山东省旅游局的特别支持，受到业内的高度评价。深化了与政府携手、共克时艰、共谋发展的良好局面。
所属酒店企业、餐饮企业和商业企业充分发挥品牌优势，转变经营思路，整合节日市场，围绕贴近百姓消费，精心制定了“五节联庆”的营销办法。分别推出了面向百姓消费的大众菜品、节日食品，其中，全聚德集团充分利用清明、五一和端午小长假，加大促销力度，2009年四五月份经营业绩均实现同步增长。
在2009年的职工代表大会上，北京饭店总经理王泉生宣布“不管危机到多么严重的程度，一个员工不裁”。首旅集团要求保持员工队伍的和谐稳定，越是面对困难，越要把以人为本落到实处。2009年初，集团与所属企业党政一把手签订了维稳工作责任书，进一步明确了责任；把“无事当作有事抓，小事当作大事抓”，作为维稳工作的重要指导思想，对所属企业可能出现的不稳定因素和潜在的不安定隐患，进行了逐个排查分析；建立了二级公司和直属企业维稳工作联席会制度，坚持每月分析一次，加强对维稳工作的领导，及时发现问题，解决问题；同时，认真照顾好在岗员工的生活。所属企业结合本企业实际，妥善安排员工参加淡季培训、适当轮休，坚持走访慰问困难职工，切实帮助解决实际问题，使员工深刻感受到了首旅大家庭的温暖。
从2009年3月起，首旅集团认真开展了学习实践科学发展观教育活动。围绕“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的目标要求，在全面把握科学发展观精神实质的前提下，通过开展广泛深入的解放思想大讨论，思想观念得到进一步解放，发展意识进一步坚定；对于集团自身发展中存在的“不科学”、“不持续”、“不符合”、“不协调”等突出问题有了更加清醒的认识，制定了切实可行的整改措施，形成了加快发展的新思路。
一是加快推进品牌建设和资源共享的实施任务。围绕实施品牌建设目标，实现传统“老字号”向“现代品牌”的转变。着力推进资源共享的总体思路。通过构筑“四大平台”，真正实现客源共享、供应链共享和财务资源共享。
二是积极推进在北京的“一线六点”战略，全面巩固提升首旅集团在北京的领先优势。即：充分发挥集团效应和品牌优势，以长安街一线为轴心，加快推进“西苑饭店、新世纪饭店”；“北京饭店、贵宾楼饭店、北京饭店二期”；“国际饭店”；“京伦饭店、建国饭店、贵友大厦”；“燕莎中心、长城饭店、亮马河大厦”；“燕翔饭店”六大中心区的建设和提升，进一步巩固和增强集团在北京地区的领先优势。
三是加快实施现有“六大板块”的实体化进程。使每一个板块成为“以一个上市公司为核心的企业群体，以一个品牌为主导的品牌系列”，使六大板块成为具有持续竞争实力和长久领先地位的专业实体。
四是加快推进在海南的产业布局，在海南形成“第二个首旅产业集群”。积极推进首旅集团在海南的产业集群布局，形成新的发展优势，是落实科学发展观，实现集团优质资产在重要旅游城市布局，抢占优质旅游资源的重要举措，是基于对经济、社会、旅游行业发展规律的充分认识，有益于推进集团科学发展的创新与实践。
首旅人坚信：通过以上四项任务的逐步完成，集团的产业链将进一步延伸，市场占有率将进一步扩大，社会影响力将进一步增强，真正成为走在时代前列的现代服务业龙头企业集团，也必将在建设旅游强国的过程中起到支撑作用。
