不要在小规模的竞争里斗争，要努力扩大规模，规模大就意味着进入的门槛高，敌手就更少。
——孙正义
一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应的代表格言，这种穷者越穷，富者越富的现象被称为“马太效应”。映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。
在软银的经营中，孙正义明白“马太效应”的优势，所以他才会如此热衷于在全球投资大量企业，让软银旗下拥有上千家企业。即使软银已经扩展到名副其实的商业帝国地步，孙正义还没有收手的意思。他在软银愿景发布会曾说：“未来30年软银投资的公司将会增长到5000家。”足见孙正义对于“扩大规模”的迷恋。
这样做的背后也有不得不这样做的心酸。
在互联网行业中，规模决定着一切。行业巨头能够“吃肉喝汤”，躺着挣钱，后面的跟随者连闻个“肉味”都难。就连政府监管都是，俄罗斯政府对于浏览量在 3000 次一下的博客作者连看一眼的心思都没有。可见大规模在互联网行业内的重要性。
不管是几万人的巨无霸企业，还是两口子的“夫妻档”，都有自己的生存之道，但是随着科技的进步，受“马太效应”的影响，规模小的企业的在容易被大风浪拍倒。很多时候扩大规模也是生存的办法，让自己成为别人依附的“大腿”。
所以，孙正义曾在推特上，软银会议上分享过众多他对于规模的理解：
一个没有规模发展前景的产业是没有进军必要的；
规模发展也有风险，这种风险应该通过市场竞争来规避；
先保证企业赢利，然后再谈规模，不能以利润为代价盲目扩大规模。
一定的生产规模是企业效益的前提，小作坊式的生产模式不适合现代制造业；
强调规模的重要不代表“规模越大，成本越低”，这种极端的想法也是错误的。
那么，企业到底该怎样扩大规模呢？
一般来说，企业在成长和扩张的过程中多会采取以下3种常见战略：内部扩张、外部并购以及和其他企业建立发展同盟。以软银扩张新能源发电站为例。
1.在刚刚进军的新能源领域，孙正义并不热衷于并购扩张的模式，而是更中意直接在各地买地建厂。这种选择有新能源行业的特殊性，小发电厂设备落后、工人专业素质训练不足，而大发电站又多半是日本国有的，不可能轻易被并购，所以孙正义选择自己建厂，看似成本巨大，从长远发展来说却是和其他大企业一争高低的必由之路。另外，由于新能源产业的特殊性，其选址极为重要，而在全国各地提前选择好高质量的地址，让孙正义占了先发之机。
2.软银实行“有责任的扩张战略”，不把经营风险带给建厂地。很多跨国企业喜欢到落后的国家投资建厂，看中的就是当地的廉价劳动力以及相对本国较弱的监管力度。而软银从一开始就希望和建厂地一起发展，这是孙正义的“谋福情结”。所以，很多亚洲不少地方都受益于软银“一流技术、一流产品、一流人员、充足资金支持”的建厂原则。近几年，孙正义同时着眼区域性产业对经济的拉动作用，开始将投资的发电站周边居民吸收到发电站工作，带动当地居民就业。
3.“稳而不慢”的扩张节奏。产量和成本、利润之间存在着微妙动态关系，所以孙正义并不盲目追求扩张的速度和企业的生产规模。他更多地采用的是“先造势，后取利”的围棋博弈战略思路。规模到了一定水平，势起来了，利自然也就跟着来了。同时，既然造势的目的是为了取利，造势的快慢自然也要根据取利的多少进行动态调整。用孙正义的话来说：“企业扩张不是撞大运，撞到哪算哪。我们走的每一步，都是为下一步服务的。”
任何事情都有两面性。追求规模不等同于简单的数量累加。如果只是数量上的增加，整体的生产力却没有得到提高，这就是浮肿。
企业最危险的错误就是把发胖误认为是成长。一个企业如果不把不能做出贡献的活动抛开，那它将会遇到麻烦：那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。真正的成长是必须在经济成就和经济成果方面有所增加。
老板厨房电器在经历了近30年的市场磨炼后，老板吸油烟机市场已11年市场占有率稳居全国第一；老板燃气灶连续6年荣列全国市场同类产品销售前三名；老板厨房电器自2000年以来一直保持领先同业的高增长率，已成为中国厨电行业综合实力强势的厨房电器品牌；并已连续5年列居“中国500最具价值品牌”，连续4年荣登“亚洲品牌500强”榜单，列中国厨房电器行业第一位。
和绝大多数的民营企业家不同，老板厨房电器董事长任建华是一个不折不扣的改革派，他引进风险投资和期权制度，并坚决主张企业上市。任建华认为，公司上市的目的：第一是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。第二，上市后，消费者的信任度也会提高，公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票，也会买我们的产品。第三，资金充裕了，我们会更有实力扩大原有的规模，同时对企业的财务制度也是一种监督。
以前，总是有人呼吁要把企业做大做强。但是任建华说：“中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段，每一天都有企业倒下去，也不断有新企业注册。最终我们要做长寿企业，做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一的和长寿的企业，而不是虚胖的企业。”
正是源于对企业成长如此清醒的认识，2008年上半年，受美国金融危机的影响，在整体厨房行业中市场需求没有显著增加的情况下，老板厨房电器的业务规模却得到了持续增长，保持行业第一。
软银的的大不是通过没有节制的投资，把产值做得多大。关键是软银在在行业中的地位足够高。企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多。真正强大的规模是大而不虚，实而有力，是产品的竞争力。
谁能决定公司的走向？很显然，企业的管理层有着很大的影响力。为了保证公司的“纯粹性”，在马云看来，好的管理者甚至不是在寻找机会，而是要学会放弃机会，保持方向的单一性。“CEO的主要任务不是寻找机会，而是对机会说NO。”马云如是说。始终如一，最后成功的商海战例比比皆是，而没有认识到这一点，导致失败的人也不在少数。巨人投资董事长史玉柱就曾经饱尝这种痛苦，后来他也以自己的亲身经验阐述：“我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇，懂得自己该做什么，不该做什么。”
史玉柱将盲目追求多元化写在了他的《四大失误》里：巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成多元化管理的能力。
过于看重利益，而忽视长远发展的企业，往往会选择多元化的发展战略。然而，企业盲目的多元化却很容易将企业带入失败的深渊。多元化虽然能够在一定程度分散风险，带来很多“利”，但却会让管理者失去目标和方向感，分散企业的竞争力。尤其近年来，随着经济社会的规范，各行业进入白热化的竞争，企业管理层面临着巨大考验。激烈的竞争下，只有专业化的企业才能脱颖而出。“专业化”就意味着管理者知道自己该专注于什么，而不是什么都胡乱尝试一番。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势也必然走向专业化道路。
任何一个企业都和个人一样，精力是有限，会受到财力和物力的限制，而市场中的机会又是无穷多。市场竞争总是很激烈，不能因为看到别人在做，出现了一时的利益，就让企业随波逐流，这样注定会遭遇失败。
每一个有长足眼光的管理者都懂得“无见小利”的智慧。只有拒绝贪图小利的浮躁，才能够集中企业力量，发挥出企业的核心竞争力，以长远发展目标为指引，带领企业获得长足的发展。
【孙正义说】
一个没有规模发展前景的产业是没有进军必要的。
规模发展也有风险，这种风险应该通过市场竞争来规避。
