3.EVA与公司治理
EVA本质上阐述的是企业经营产生的“经济”利润。相对于人们重视的企业“会计”利润而言，EVA理念认为企业所占用股东资本也是有成本的，所以在衡量企业业绩时，必须考虑到股东资本的成本。EVA实质是股东考核企业经营水平，进行投资决策的最好工具，同时也是企业经营者加强公司战略、进行财务管理、衡量员工业绩、设定奖惩机制的最佳武器。
如果说公司治理是企业的“宪法”，那么EVA就是股东执行宪法的“警察”，是企业经营者衡量自身及员工工作的“尺度”，是实现全面战略、财务管理的“操作手册”。
公司治理的关键是企业经营者的利益与所有者的利益统一起来，也就是说，是把企业的“内部人”变成股东的“自己人”。这需要股东和管理者用同样的语言、同样的标准来衡量管理者的业绩和制定激励机制，EVA正是最好的手段。
①应当明确企业存在的根本目的，即为股东创造最大的经济价值。也就是说，企业应当应用其筹集的资金创造高于资金成本的附加价值。这为企业的经营管理活动设定了目标，并提供了衡量尺度。
②企业的经营管理者可以运用EVA作为战略及财务管理的上佳工具。由于EVA综合反映公司的经营活动，管理者可以通过对EVA驱动杠杆的分析和调节，有效地制定经营战略和企业的财务管理方案。例如，企业可以通过加快资金周转速度提高资金回报率或通过调整资本架构，降低资本成本。
③企业股东和管理层可以运用EVA制定经营者和员工的激励报酬体系。由于EVA相较会计核算方法更真实地反映了企业经营的经济绩效。通过EVA管理系统可以设计一套真正有效的激励机制，把企业经营者和员工的利益与股东利益完全统一起来，也只有这样，才可能把企业“内部人”变成股东“自己人”。
④企业股东和管理者可以通过EVA基础知识培训加强员工沟通和管理，改善企业文化。企业管理者进而可以用EVA作为与投资者交流的最好语言。
EVA概念简单易懂，同时又揭示了企业经营活动的本质，通过EVA管理体系的实施，企业管理者可以有效地制定目标、激励员工，将企业的资源和精力集中到财富的创造上去。
11.2.3 平衡记分卡
1.基本原理
Note：
平衡记分卡首先是一种战略执行工具，然后才是一种企业业绩管理工具。
——罗伯特·卡普兰
20世纪80年代以来，如何采取独特的竞争战略，形成核心竞争力，取得经营上的成功，成为企业关注的焦点。为了促进战略的有效执行，使企业经营者科学决策，有必要借助评价机制对企业经营情况和管理水平等进行全面考核。故越来越多的企业开始重视公司的绩效考核，但是传统财务业绩评价体系，在理论和实践方面一直难以解决选什么指标，选多少指标，如何确定各项指标的权重，如何设定各项指标的标准等难题；而且还存在诸多弊端，比如重视短期业绩评价而忽略长期业绩评价，将财务指标作为唯一评判标准，无法识别企业经营成败的关键因素。于是，在日趋激烈的全球化竞争环境中，企业经营者逐渐认识到，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，他们开始对只依靠财务指标进行绩效考核的评价方法提出质疑。
1987年，罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）与托马斯·约翰逊（H.Thomas Johnson）在《相关性消失了：管理会计的兴衰》一书中指出：原有的管理会计体系，在衡量企业采用新型管理方法（如全面质量管理）后的得失方面存在明显不足和失误，应改变管理会计只侧重财务数据的报告而与战略规划和运作控制不相关的现状。只有对现行管理会计体系实行彻底变革，才能跟上当今科学信息技术和管理科学发展的步伐。
基于这样的信念，1990年，戴维·诺顿（David P.Norton）与罗伯特·卡普兰共同主持“企业未来绩效平衡方法”研究项目，并在其论文《The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance》中，第一次正式提出平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）概念。为了既抓住重点，又面面俱到，平衡记分卡从四个角度反映企业业绩，即财务、客户、内部流程、学习与成长。进一步说，上述四个角度又分别包含4～5个指标，以期在符合成本效益的原则下建立策略性绩效评估制度，并在兼顾长期和短期目标前提下，平衡财务性与非财务性、外部构面与内部构面、主观面与客观面等具体绩效指标。
1996年，卡普兰和诺顿合作出版第一本书——《The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action》。这是一部划时代的巨著，被译成21种语言，掀起了绩效评估及管理制度的一次革命。同年，《Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System》发表于《哈佛商业评论》，标志着BSC既是一种绩效管理体系，也可以成为一种战略管理工具。随后，他们于2000年发表文章《Having Trouble with Your Strategy？Then Map it》，提出“战略地图”这一开发工具，标志着BSC作为战略管理工具渐趋成熟，并开始进入“平衡记分卡+战略地图”时期。
战略地图是一幅画，它能够清晰地勾勒出企业把行动和资源（包括公司文化和员工知识等无形资产）转化为有形的顾客满意和财务结果的完整过程。在战略地图中，平衡记分卡的四个角度形成环环相扣的因果关系链，链条的一端是企业期望得到的结果，另一端则是这些结果的驱动因素。
2000年12月，卡普兰和诺顿出版第二本论著——《The Strategy Focused Organization》。在该书中，他们提出企业可以通过平衡记分卡，依据公司战略建立企业内部的组织管理模式，使企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。书中介绍了一种新型组织形式，即“战略中心型组织”，它与其他一般组织的区别在于能够系统地描述、衡量和管理战略。至此，意味着BSC开始成为组织管理的重要工具，BSC进入“平衡记分卡+战略地图+战略中心型组织”时期。此后，他们于2004年、2006年、2008年相继出版了三本著作，即《Strategy Maps：Converting Intangible As-sets into Tangible Outcomes》、《Alignment：Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies》和《Execution Premium：Linking Strategy to Operations for Competitive Advan-tage》，使得BSC知识体系更加系统化、丰富化。
经过十几年的发展和实践应用，平衡记分卡已经从绩效衡量体系演变为战略管理体系。2004年，BSC被《哈佛商业评论》评为过去75年中最为重要的战略管理方式之一。如今，卡普兰和诺顿通过平衡记分卡合作协会，进一步推广BSC应用并为企业提供咨询服务。
2.BSC的实施
由于平衡记分卡本身仍在不断发展，要了解其使用情况，还需对其应用进行层次划分。Sperkbacher，Bischof和Pfeiffer（2003）将BSC的应用分成三类：一是从战略出发，将财务与非财务结合起来；二是在第一类的基础上，引入了因果关系，建立了指标体系之间的因果联系；三是在第二类基础上，引入了计划和激励，将平衡记分卡与计划结合起来，并且将BSC与激励联系起来，将平衡记分卡从一个业绩评价系统变成了管理系统。
（1）实施原则
一个结构严谨的平衡记分卡，应包含一连串互相联系的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。如同飞行仿真器，包含一套复杂的变量和因果关系，包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。建立一个转战略为评估标准的平衡记分卡须遵守三项原则：因果关系，成果量度与绩效驱动因素，与财务联结。
这三项原则将平衡记分卡与企业战略联结，其因果关系链代表目前的流程和决策会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
（2）实施步骤
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动；第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完成财务目标，客户必须怎样看待我们？”；第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必经的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，决定在各方达到完全平衡之前把不同的步骤再重复几次。
将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司中，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩，根据员工在几个指标上的得分来建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
11.2.4 作业基础管理
1.产生背景
20世纪80年代，在市场经济条件下，科学技术进步和社会经济的发展，使现代企业生产经营过程中的组织与管理发生重大变革。新的生产管理方式的实施，如物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、智能资源计划、最优生产技术、精细生产等，要求企业生产经营管理必须深入到管理过程中更细微的层次。新的制造技术应用于企业生产，如先进制造技术、计算机辅助设计与制造、柔性制造系统、计算机集成系统、敏捷制造等，不断提升企业生产制造过程的自动化程度，减少了从事直接生产的人工，间接成本便成为成本的主体。
渐渐地，西方先进企业发现，传统会计在计算企业产品/服务成本时出现问题：他们的财务报告不仅阻碍对经营过程中真实成本的理解（过高地估计高产量、低复杂度产品的成本，过低地估计低产量、高复杂度产品的成本），而且扭曲了产品与服务成本。他们开始明白传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时或者直接以产品数量为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息，使企业总体获利水平下降，并且最终导致企业在市场的竞争力下降。
在这种时代背景下，作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）应运而生，ABC的定义有很多种解释，且随时间在不断改进，根据Hilton（2005）的观点：“ABC是一个分为两阶段进行的过程，它用来将制造费用分配到所生产的产品或者提供的服务上。在第一阶段，首先识别重大的经济作业，然后根据作业消耗资源的方式，将制造费用分配到作业成本库中。第二阶段，依据产品生产线所消耗的成本动因所占比例，将制造费用从每一个作业成本库再分配到每一条产品生产线上。”除此之外，ABC的出现还带来了一些新的术语：作业、作业动因、成本动因、资源动因、作业成本库以及成本对象（Dierk和Cokins，2000）。这些结论导致了作业成本管理（ABM）的兴起，并引发了诸如ABC如何和其他管理方法（如全面质量管理、经济增加值）的创新及改进举措相结合。
2.基本思想
作业基础管理（Activity-Based Management，ABM），即以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）。
ABM的基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业集合体，企业生产产品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的产品或劳务上，最终产品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。由于并不是每一项作业都能增加转移给顾客的价值，故要求成本管理深入到每一项作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现企业预定的经营目标。
ABM包括作业成本计算和过程价值分析。作业基础管理要提供准确的作业成本信息，并以作业为基础，进而提供准确的产品、顾客等成本对象的成本信息；作业基础管理还要进行作业分析，以判断为什么要执行作业和作业执行得怎么样，以便采取一些方法更有效地执行必要的作业和消除那些不产生顾客价值的作业。前者由作业成本计算来完成，后者则由过程价值分析来完成。因此，ABM能帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业，使管理层的注意力集中于增加顾客价值的作业。
作业成本计算的原理：在计算对象成本时，不是一步把资源越过作业分配到成本对象，而是通过作业链分析，找出相应的作业和作业链，找出作业与资源、成本对象与作业的关系，进而恰当地进行成本费用的分配。其基本原理图中虚线表示资源的消耗过程，实线表示成本计算和形成过程。
3.ABM的实施
实施ABM的六个关键步骤：
第一步，确认和计量有关资源耗费。
第二步，进行作业分析。首先，鉴别作业，确定企业经营全过程所涉及的各类作业。其次，对作业进行分类，确定重点作业。一般来说，企业80%的成本是由20%的作业引起的，故作业分析的重点应该是这20%的重点作业。再次，将作业进行横向比较。价值增值的作业不一定就是最优作业，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个作业链是否有效，寻找改进的机会。最后，分析作业之间的相互联系。
第三步，建立作业成本库。分析资源成本动因，按照同质的成本动因，将相关的成本归入作业成本库。
第四步，对各项作业进行成本动因分析，找出成本动因。然后，确定各作业成本动因分配率并分配作业成本，进而汇总各成本目标的成本。
第五步，结果分析并评价作业业绩。
第六步，持续改进。开展相关改进工作以实现增值作业。
在以上的实施过程中，高层管理人员的支持、绩效评估和补偿、培训、会计所有权以及资源是否充足都和ABM的实施成功有关。Foster和Swenson（1997）对ABM实施成功进行了衡量，他们将成功的衡量标准归为四类：
①在决策信息中利用ABC信息；
②利用ABC信息做出决策和采取行动；
③通过实施ABM带来的可预见的财务改进；
④管理层对ABM整体成功的预计。
ABM实际上是柔性管理，企业管理的权力结构从原来纵向的专制独裁式的集权化管理转变为横向的分权化的民主管理，以基层作为管理权力的基点，坚持员工本位的原则，以员工满意作为顾客满意的基础和条件。ABM体系中的作业链—价值链同时表现为契约链—信息链—行为链，从而在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”、“自行控制”、“自行适应”的机制，借以使任何“失衡”现象得以及时自行纠正，以保持组织内部各个环节的协调运作与动态平衡，并使整个企业处于不断改进的状态中。这种以基层为管理权力的基点，在广大员工“自主管理”基础上形成的“自行调节”、“自行控制”、“自行适应”的机制，最大特点是：较好地体现了柔性管理——人性化管理的基本原理，能使企业每个“细胞”的活力得到充分激发，从而赋予整个企业强大的生命力，成为企业取得巨大竞争优势的无穷尽的力量源泉。
11.2.5 管理控制系统包
Malmi和Brown（2008）用“包”来描述不同管理控制系统的整合。诸如预算或平衡记分卡等不同的管理控制工具可以用一个管理控制系统集进行归类，这就叫做“包”，因为在组织中存在着不止一个MCS，并且这些系统未经整合，且在不同的时间被不同管理人员所提出、开发和实施，故不能将分散的控制工具称为管理控制系统。他认为：管理控制系统包由计划、集散控制、奖励和补偿机制、行政管理和文化控制组成。
计划为组织设置目标，同时也为所要达到的目标提供标准。有两种方法能够实现计划，短期的行动计划和长期计划（或称为战略规划）。集散控制包括预算、财务评价系统、非财务评价系统及用于连接财务与非财务评价系统的混合评价系统（如BSC）。奖励和补偿是与集散控制相连接的，用来提供激励功能并增加组织绩效。行政控制是描述任务应该或不应该由治理结构、组织结构、政策与程序来完成。文化控制就是价值、符号与内部部落，价值是组织的承诺，符号是一种试图得到发展的特定文化的可视化表达，部落则是所谓的在组织中能被识别的亚文化群或个别团体。
11.3 典型企业集团的管理控制模式
企业集团的业绩管理有别于单一的企业组织，其难点在于：如何根据企业集团管理控制的特点，针对发育程度、行业特性不同的子公司采取统一的业绩管理体系。国内外咨询公司和企业集团都从实践的角度给出了不同的答案，本节基于大量二手资料将以上实践内容模型化，并着重分析其特色和可资借鉴的地方。
如前文所述，对于不同类型企业集团，在业绩管理上具备不同的特点，需要采取针对性的方法。从实践上看，目前企业集团使用的业绩管理模型也在不断的提出、发展和完善之中。国外著名管理咨询公司在其业绩管理咨询实践中提出了一系列行之有效的模型，这些模型已经为国内、外多数企业集团所了解，并在企业的业绩管理实践中得以验证。国内大型国有企业集团在国资委的政策引导和企业发展实际需求的双重作用下，也需要总结出自身的主流业绩管理模式，对这些模式的总结，可以促使企业集团更好地甄别、筛选适合自身实际管控需求的业绩管理模型。
11.3.1 麦肯锡公司——基于KPI的MBO循环
麦肯锡是以战略见长的管理咨询公司，擅长做战略分析和规划。其管理专家库和先进的作业方法可谓咨询业界翘楚。尽管其在中国的很多咨询项目遭到客户和社会舆论的一些非议，但毋庸置疑，麦肯锡在战略咨询方面的领先地位仍不可撼动。
针对企业的业绩管理实践，麦肯锡强调：
（1）建立以业绩驱动为核心的经营和管理模式
即建立以“价值创造”为核心的企业理念：通过业绩管理程序来联系股东回报和经营业绩（价值驱动原则）；建立清晰的业绩指标和挑战性目标，进行坦率、公平的业绩考核和反馈（业绩透明化原则）；强调系统的计划、审核流程和会议安排要与战略规划、经营计划、预算计划以及人力资源管理联系起来（系统化、结构化原则）；将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证业绩符合个人的表现和提供市场化的薪酬（激励导向原则）。
（2）建立体系化的业绩管理循环
在建立业绩指标体系过程中，需要完善和夯实组织的业绩管理基础工作，如：清晰的远景、完善的工作分析及资质模型、逐层分类汇总指标；在设定业绩目标中，对目标实现也有可行性分析，并就这一目标达成上下统一的共识；业绩审核是业绩改进的着力点，对业绩报告的审核和业绩目标的审视反思是业绩管理过程中的重要控制手段；业绩评估和激励中，需要公司不断将内部员工薪资结构与行业水平进行对比，审视激励政策的实际效果。
11.3.2 贝恩公司——经济利润考核
贝恩（Bain）管理咨询公司每年度定期发表《Bain Management Tools》，介绍主流管理工具在抽样企业中的应用。作为一家同样以战略见长的综合管理咨询公司，贝恩对业绩管理的定义却倾向于财务型的评价和控制。这与贝恩公司注重公司股东价值的一贯观点相符。
其业绩管理模式主要有以下几种。
①定义战略框架下的业绩测量目标，赋予其经济意义。
首先需要定义企业内部通用的业绩测量指标；要在“贝恩战略框架”下解释这些指标的意义，即阐述各项指标的关联关系和对公司战略的支撑意义；概要描述每个业绩指标的测量手段和数据来源。
②业绩管理的重点是监控“经济利润（Economic Profit，EP）”。
首先，需要确定基础商业驱动因素（寻找影响股东价值的首要影响因子，包括运营利润和加权资本成本率）；其次，确定商业建模的工具，如ROA、ROE以及修正后的EVA/MVA（杜邦分析法有类似的功效）；最后，要发掘从市场角度看保守的指标（TSR、TBR，总体股东回报，总体商业回报）
③总体上看，贝恩的业绩评价方法主要从市场（股票市场、投资方）的角度分析，企业应如何挖掘各项财务指标的潜力，总体上属于倾向财务指标评价的类型。
11.3.3 埃森哲公司——测试指标集的BSC
传统“五大会计行”安达信公司管理咨询事业部是其前身，但埃森哲（Accenture）针对企业业绩管理，使用的主要模式却是平衡财务指标和非财务指标的BSC方法。其基本流程如下：
（1）设计业绩管理方案阶段
初步拟定关键业绩指标，进行关键业绩性特性的测试（主要测试指标的可理解性、可实施性、可信性和可衡量性），然后确定参考部门的平衡分数卡（BSC的变称，最后可接受的指标应详细表明考核频度、计算方法、数据来源）。
（2）细化业绩管理方案阶段
按指标特性逐步分解平衡分数卡，制定业绩管理的配套流程和职责分配。
埃森哲的业绩管理思想的关键在于有效性，测试、推算指标的关联关系是其在推行BSC过程中的一个突出亮点。
