8.1 国际市场营销战略规划概述
本章学习目标
1.重点掌握企业介入国际市场营销的程度，迈克尔·波特教授的国际市场营销竞争战略；
2.一般理解多国本土化与全球化国际市场营销战略的概念与选择；
3.一般了解国际市场营销战略的构成与模式。
任务驱动
格兰仕集团在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2006年格兰仕集团的总产值约为180亿元人民币，进出口额约为10亿美元。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。
格兰仕集团创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕集团已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕集团微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口量名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕集团计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。
小家电是格兰仕集团继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。
适应企业新时期的发展需要，格兰仕集团目前正向“百年企业，世界品牌”方向跃升：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。
你出任某家电企业人力资源培训部经理，企业为了使管理层能形成战略规划思维，树立正确的国际市场营销理念，由你以剖析与学习格兰仕集团成功经验为主题进行培训，你该如何拟订讲义？
在激烈的国际竞争环境中，进行有效、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。
8.1.1 国际市场营销战略的概念与构成
1.国际市场营销战略的概念
（1）战略的概念。战略（Strategy）的定义有多种表述。从静态的层面理解，哈佛大学迈克尔·波特教授认为：战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。从动态的角度理解，战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的过程与结果。
（2）国际市场营销战略规划的概念。国际市场营销战略规划是国际企业以国际市场需求为导向，在激烈的国际市场竞争中，为了充分利用国际市场机会，避免环境威胁，求得企业持续、稳定、健康、高效的发展，而在对企业内外国际市场营销环境分析的基础上，对企业国际市场营销的任务、目标及实现目标的方案、重点和措施做出总体和长远的谋划并实施与控制的过程。它是指导国际企业国际市场营销活动、合理分配国际企业资源的纲领。
2.国际市场营销战略的构成
战略可以划分为公司战略、竞争战略（业务战略）和职能战略（经营战略）3个层次。
（1）公司战略。公司战略（Corporate Strategy）是企业最高层次的战略，其战略构成要素主要从经营范围和资源配置两个方面展开。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。对于国际企业而言，国际市场的进入与开发、国际化战略定位、经营业务定位、全球资源需求等都是公司战略的重要内容。
（2）竞争战略。竞争战略也称业务战略（Business Strategy），其构成要素主要考虑竞争优势的定位和业务单位的资源配置。业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争，为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效控制资源的分配和使用。
（3）职能战略。职能战略（Functional Strategy）的构成要素着重于资源配置与协调作用两个方面，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源等。对于国际市场营销部门来说，则主要考虑国际市场细分、国际目标市场的选择、国际市场定位，以及国际市场营销活动中4P策略的规划与实施。
8.1.2 国际市场营销战略的模式
企业开展国际市场营销是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程。对国际市场营销来说，主要有4种战略模式。
1.本国中心主义
本国中心主义（Ethnocentrism）是以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术，依据母公司的价值观和利益制定和实施战略计划。经营出发点中把赢利放在第一位，并直接延用本国的经营方式经营在国外的子公司。该模式一般为在国内外销售同样产品的企业所采用。
2.多中心主义
多中心主义（Polycentrism）是指公司各附属公司根据当地的文化需求规划自己的战略规划。如果公司在文化差异比较大的国际市场上开展营销活动，需要使自己的基本任务能为东道国的文化所接受，并与其融为一体，其总体计划也将反映各地的不同需求。
3.地区中心主义
地区中心主义（Regioncentrism）是指企业关注的不是特定国家而是整个地区，采用可以同时满足本地与地区需求的战略，按照一定区域划分和配置资源。例如，一家在欧共体经营的国际企业所关注的是所有欧共体成员国。
4.全球主义
全球主义（Geocentrism）是以全球化的观点规划营销活动，在全球范围内配置资源，并形成网络。最大型的跨国公司，生产具有地区特色的全球性产品，往往具有全球主义倾向。
企业选择不同的国际市场营销战略模式，将极大地影响着其国际市场营销战略规划过程。这四种模式的特征比较。
8.1.3 企业选择国际市场营销战略的条件
学者SOLBERG（1997）认为，如果企业在国内市场地位尚不牢固且国际化营销经验又有限，则没有理由进入国际市场，而应尽力改善其在国内市场的状况。
如果企业发现与全球的、本行业内的各大跨国公司相比，自己势单力薄，就应该寻求增加自己净值以便在将来赢得并购者的青睐。
如果企业在国际化经营方面已经具有一定的竞争力，那么它能够通过和与之有互补优势的企业结盟来克服自己的竞争劣势。
8.1.4 企业介入国际市场营销的程度
国际市场营销是企业国际化经营的重要内容。一个企业进入国际市场，由于营销目标、实力及营销经验不同，国际市场营销开展的程度也不同。由于各国企业参与国际竞争的历史和现有实力及决策上的差异，它们介入国际市场营销的程度也是有差异的，大致呈现以下5种情况。
1.不直接对外营销
（1）不直接对外营销的概念。这种情况是指，尽管企业尚未主动发展境外客户，但其产品已经到达国外市场。
（2）不直接对外营销的特点。不直接对外营销的特点是：①产品销售主要是通过外贸公司或者直接找上门来的客户；②产品还有可能在企业并不知情的情况下，被国内的批发商或经销商自发地销售到国际市场。
2.少量对外营销
（1）少量对外营销的概念。这种情况是指，企业偶尔从事一些对外营销的活动。例如，因为国内需求的上下浮动，有时造成部分产品滞销或剩余，促使企业开展一些对外营销活动。
（2）少量对外营销的特点。少量对外营销的特点是：①由于剩余产品的不定量和不定期，有多少就销售多少，企业并不花很大精力去获取和维持市场份额，所以企业在国际市场无法保持稳定的客户和市场地位；②由于企业营销战略上国内市场导向和国际市场营销的临时性，公司组织结构和产品线的设置仍然保持原状。
3.经常性对外营销
（1）经常性对外营销的概念。这种情况是指，企业已经有意识地开展经常性的对外营销活动。
（2）经常性对外营销的特点。经常性对外营销的特点是：①在这一阶段，企业已经具备固定的生产能力，可长期供应国外市场所需产品；②企业对国内外的价格及赢利政策基本一致，并开始着手在国外投资，建立国外生产或组装基地；③部分产品经过修改，能迎合特定外国市场的需要，但产量主要部分还是供应本国市场；④有些企业海外分支机构的收益已经成为它不可缺少的利润来源；⑤在这一阶段，产品的销售可能通过本国或国外的中间商，或者依靠自己的销售队伍，有的企业甚至在重要的国际市场设立销售分部。
4.国际市场营销
（1）国际市场营销的概念。这种情况是指，企业已经完全投身于国际市场营销活动中，已经制定出长期稳定的国际市场营销战略，企业生产经营基本上以国际市场为导向。它们在世界各地不断寻找市场机会，并有计划地生产和提供各国市场所需的产品或服务。它们不仅在世界各地营销，而且在全球各地（包括本国国内）生产，并且针对各国市场的特点设计和实施不同的营销策略。这类企业被称为国际市场营销公司或多国营销公司。
（2）国际市场营销的特点。在此阶段，企业全面参与国际市场营销活动，其特点是：①公司很少依赖中间商，而是更倾向于设立直接的业务代表针对目标市场开展营销活动；②为了获得更大的国际市场竞争优势，开始采用非本国生产的产品供货；③要么把其在国内的营销方案照搬到东道国，要么通过在东道国设立营销机构，在东道国推行本土化营销；④公司有计划、有组织地把产品销往许多国家市场。
5.全球性营销
（1）全球性营销的概念。这种情况是指，企业将包括本国市场在内的全球市场看做一个大市场，从世界范围内筹划企业的营销行为，以求得企业的综合竞争优势，实现全球利益最大化。这类企业认为，世界各国人们的需求和消费行为具有共性，而且他们还不断努力发现新的共性，发展和实施适用于各国市场的统一的营销策略，以求通过标准化的营销活动获得最佳规模经济效益。
注重世界市场的共性，并不否定各国间的需求差异，全球营销公司的能力就是在标准化基础上的一个“营销平台”。但具体到每一个市场，又可根据当地环境的独特性，在“平台”上加以调整。
（2）全球性营销的特点。全球性营销的特点是：①企业将全球市场（包括本国市场）看做一个市场；②企业注重各国市场需求和文化的共性，这是全球营销最重要的资产；③企业将具有相似需求的一类国家市场看做一个细分市场，以此谋求标准化的营销计划；④企业并不忽略各国文化的独特性，而是将标准化与当地化相统一，既获得标准化的低成本优势，又维持当地化的灵活机动性。
（3）全球性营销的策略。全球性营销相应的营销策略是：①企业的全球性营销计划可能包括标准化的产品和因国而异的广告，或者对所有国家都采用标准化主题，但根据不同国家、不同文化的独特市场特征做一些形式上的调整，或者是标准化的品牌形象，调整产品满足特定国家的需求；②全球营销公司必须有相应的组织机构变革，公司总部并不一定要设在诞生国，总部所在国的市场与其他地区的市场处于同一地位；③全球性营销的公司并无一定的“国籍”。
一般来说，企业介入国际市场营销的程度是由浅入深、由低向高渐进发展的。但也有个别企业越过了某些低级阶段，直接进入到全球性营销的高级阶段。
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天生的国际企业是中小企业国际化的特殊现象。一个一开始就从使用多国的资源并向多国销售中寻求重要竞争优势的获取的企业组织就是天生的国际企业，或者说，一个成立之初就从国际市场的销售中寻求相当部分收入的企业就是天生的国际企业。传统理论认为，企业首先要为国内市场服务，然后通过一系列渐进的阶段逐步涉足国际市场。然而，近年来，越来越多的企业在成立不久就活跃在国际舞台上，展示了一种企业快速国际化的发展道路，形成了中小企业国际化的特殊现象。
我国青岛金王企业是目前亚洲同行业规模最大、综合实力最强的蜡烛制品生产商，它是集研发、设计、生产、销售于一体的股份制企业，产品畅销世界79个国家和地区，是美国沃尔玛、瑞典宜家家居及法国家乐福等26家世界500强企业在日用消费蜡烛类产品最主要的供应商，并连续多年被美国沃尔玛集团评为“全球最佳供应商”。生产小家电的宁波西摩电器有限公司、浙江艾莱依羽绒制品有限公司等都是70%以上产品外销的天生的国际企业。
8.2 全球化与多国本土化国际市场营销战略
全球化与多国本土化两大战略是跨国公司国际市场营销战略的两个不同方向，其他战略类型则是这两种国际战略的中间形式。
8.2.1 全球化营销战略
1.全球化营销战略的概念与特点
（1）全球化营销战略的概念。全球化营销战略是指国际企业向全世界市场推销标准化的产品和服务，并在较为有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成规模经济效益，以获得高额利润。
（2）全球化营销战略的特点。其特点如下：
1）以实现全球效益最大化为战略目标。在全球化营销战略下，跨国公司强调通过低成本国家生产，利用世界范围的设备生产标准化产品，开展全球一体化经营和对抢占国际市场份额进行补贴等手段，实现全球效益最大化。
2）以全球市场需求为导向。实施全球营销战略的国际企业是基于全球市场来构思和设计产品与服务的，处于重要市场的子公司经常对产品设计提供建议，但是一旦母公司引进了一项新产品，子公司的角色就转换为执行者。
3）全球化营销策略通常是根据各国市场需求的相似性来制定的，而不是依据文化差异来规划，因此营销战略一般由母公司制定。
2.全球化营销战略的压力
促进国际企业实施全球化营销战略的压力来源于宏观的国际市场营销环境因素与具体的行业环境因素两个方面。
（1）更加自由的贸易。日益降低的关税和地区贸易集团的出现，促使国际贸易和跨国合作得到飞速发展，也标志着国家经济角色的削弱和“全球化思维的出现”。
（2）全球普遍的顾客需求。由于通信技术的发展，增加了全世界消费者获得的信息量，成功的世界性产品越来越受到各国的欢迎。许多跨国公司并不直接面对顾客，而把其他跨国公司当做客户。当这些客户实施全球化营销战略时，要求统一的标准化投入。
（3）降低成本的压力。在那些客户主要依据价格来购买产品的产业中，强大的动力刺激制造商寻求一条降低成本以维持利润的新路。企业实施全球化营销战略可以获得全球范围内的最大规模，从而最大限度地降低成本。
（4）高投资强度。一般来说，投资强度越大，企业生产全球统一标准化产品的压力就越大。
（5）全球竞争者。某些产业是由实施全球化战略的跨国公司所统治的。这些企业在这些产业中建立了竞争规则，在该产业中竞争的其他公司不得不遵循这些规则。
（6）其他因素。除此之外，通信技术的进步与全球金融服务及资本市场的日益发达也是促使企业能够实施全球化营销战略的因素。
管理一个广泛的国际业务需要大量通信才能维持组织控制。计算机网络技术的发展、电信业的发展，使得国际企业能更好地控制全球的营销活动。信息技术的广泛使用更促进了国际企业在国际范围内开展营销活动的活跃性。
全球金融服务及资本市场为许多企业在全球整合其经营活动提供了便利。
3.全球化战略的缺点
实施全球化营销战略的国际企业，其经营网络依存于母公司的总体管理，但由于母公司远离各个中心节点，不可能进行完全有效的指导。其主要原因是：①母公司不能够获得其实施远程管理所需的全部的、真实的信息；②不同的中心布局处在不同的国家和地区，而这些国家和地区情况各有不同，不同的中心必须依据其所属国家和地区的实际情况运行，母公司的管理与指导不能完全实施同一模式；③各种经常性冲突因素的存在，并在跨国经营中发生作用，使得布局在不同地区的生产经营遭受一定的效率损失。
因此，国际企业如何克服这些不利因素的影响，便成为其全球营销战略中不得不进行深度决策的重要部分。
8.2.2 多国本土化营销战略
1.多国本土化营销战略的概念
多国本土化营销战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。子公司的发展是为了有能力吸收母公司的技术，并且使最终产品适合当地市场的需求。可以说，专业化是全球化营销战略的核心，而复制和自治将是多国本土化战略的核心。在纯粹的多国本土化营销战略模式下，跨越国境的是技术和工艺，而不是产品。本土化战略的基本内容一般包括：人员和职务的本土化、物料和零部件生产本土化、资金本土化、研发业务本土化、运营管理本土化及企业文化本土化6个方面。
2.多国本土化营销战略的压力
促使企业实施本土化营销战略的主要压力有的来源于东道国管控方面的压力，有的来源于国际企业自身管理方面的需要。
（1）区域一体化趋势。由于经济发展水平的差异及社会发展过程中涉及的诸多非经济因素的影响，经济全球化在整体上提高贸易自由度的同时，也伴随着明显的区域化特征，如北美自由贸易区、东盟自由贸易区及欧洲统一货币区等。区域经济一体化有助于对区域内投资贸易活动自由度的加强，但对区域外的经济体则实质上构成了强有力的壁垒。
（2）贸易壁垒。区位理论认为，一国的贸易壁垒促使国际企业向国外直接投资，而不是进行贸易来参与国际化竞争。这也是各国政府设置许多贸易壁垒的主要目标之一。
（3）文化差异。跨文化环境的存在，使得跨国企业在整个营销环节均受到深刻影响。文化差异使得国际企业管理变得更加复杂，决策更为困难，决策实施和统一行动也变得更加困难。
（4）民族主义与本土利益。即使在那些全球化程度很高的国家，民族主义与本土利益也常常会阻碍全球化进程。
（5）企业组织对变革的抵制。国际企业实施全球化战略，也就意味着对各地区、各国分部权力的集中控制，显然会受到这些分部管理层的抵制或不配合。
（6）其他因素。另外，物流运输的困难、新技术的产生、即时制造系统的要求等都对本土化营销战略提出了较为强劲的需求。
8.2.3 从多国本土化营销战略到全球化营销战略的演进
在高关税的20世纪50年代至70年代，多国本土化战略比较适合国际企业的国际市场营销活动，然而70年代以后，在全球化压力的剧烈冲击下，也随着产业压力开始显现出更多的全球化特征，国际企业通过实施全球化营销战略赢得竞争优势也成为可能。
联合国跨国公司中心将国际企业国际化经营战略分为3种类型。这3种类型反映了国际企业国际市场营销战略的演进过程。
1.独立子公司战略
这种战略是指在东道国建立独立运作的子公司，子公司同母公司之间的联系主要通过所有权来控制。在营销方面，子公司服务于某一个独立的市场，并效仿母公司的生产组织；在经营管理方面，子公司拥有很大的自主权。
2.简单一体化战略
这种战略是指母公司通过对子公司的所有权或通过与当地公司的其他非股权安排，如分包制造协议来实现控制外源化生产。其特征是：这些子公司或分包公司已经融入母公司价值链中，在公司的生产、营销、财务等许多职能上都必须实现一体化。
3.全球化战略
全球化战略也称复合一体化战略。这种战略着眼于全球资源与全球市场，把国际企业的各种职能行为安排到能最好地实现公司总体战略的领域，并实行统一控制。
8.3 国际市场营销竞争与联盟战略
8.3.1 竞争战略
1.竞争的概念
竞争是具有同质目标的两个或更多的对手为争夺某种共同感兴趣的市场利益而展开的博弈性活动，目的是取得相对或绝对的竞争优势。
国际市场营销活动中，企业必须进行认真的竞争环境分析和竞争对手分析，这样才能制定出有效的营销战略，争取有利的竞争优势。
2.竞争的要素
哈佛大学迈克尔·波特教授早在1985年确定了影响市场长期利润的五大竞争力量，该模式得到营销界和管理界的普遍认同。在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型。他认为，五大竞争力量分别为：同行业现有竞争对手、新入市者的威胁、供应商的议价力量、采购商的议价力量及替代品制造商的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的赢利能力。他还指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
（1）同行业现有竞争对手。同行业现有竞争对手往往经营同一类产品或服务，甚至会面对同一细分市场，有可能随时在广告、价格、促销等方面争夺市场，这是企业日常面对的威胁。
（2）新入市者的威胁。新入市者即新进入行业市场的竞争对手。新进入者将带来新的生产能力，对资源和市场新的需求，其结果可能是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下跌，行业利润减少等。新入市者的加入意味着同一市场上竞争对手的增加，而且新入市者往往对市场环境做过充分的分析与研究，掌握了该行业的竞争规律，尤其是竞争的劣势（薄弱环节）所在。
（3）供应商的议价力量。供应商的议价力量表现为供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或者更可靠的付款方式。企业竞争力的高低，很大程度上依赖于货源的成本，如果供应商的讨价能力很强，必然会提高成本与价格。同时，供应商属于企业的上游企业，随时有可能实行前向一体化战略，成为企业直接的竞争对手。
（4）采购商的议价力量。行业顾客议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量，或者提供更好的服务。如果企业产品的购买者——采购商议价能力很强，必然会削减企业产品的售价，从而影响企业的获利水平。另外，采购商属于企业的下游企业，随时有可能实行后向一体化战略，成为企业直接的竞争对手。
（5）替代品制造商的威胁。替代品是具有相同功能，能满足消费者同一种需求从而可以相互替代的不同种类产品。例如，石油与煤炭，咖啡与茶叶等。替代品为目标顾客提供了其他的选择，虽然它不是同种产品，但它会降低顾客对本企业产品的依赖程度，从而加剧本产品市场的竞争格局。
3.竞争策略
波特在《竞争战略》中把竞争策略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。为了实现这一目的，各个公司的应对策略是不同的，但对于某个具体公司来说，其最佳战略是最终适应公司所处内外部环境的独特产物。
（1）防御型策略。防御型策略（Defensive Strategy）的目的是阻止和拖延竞争对手的正面冲击，有效的方式是建立入市屏蔽，借此维护和巩固自身原有的市场。
入市屏蔽是指进入某一行业或某一市场的阻力。具体包括以下3种类型：
1）行政性屏蔽。行政性屏蔽就是借助政府行政的力量或手段，以阻止竞争对手的进入，如政府授予特许经营的行业或产品。为了保护本国的产业与市场，或者为了维护本国消费者的利益，当地政府可以通过项目审批或者许可证颁发等手段来直接限制或控制外商进入某些行业，也可以利用环境污染控制或者安全标准限制等措施来间接限制或控制外商进入某些行业。
2）规模屏蔽。规模经济是潜在竞争对手进入某一行业的重要障碍，行业的规模经济要求新进入的生产厂家具有与现有厂家同等的生产与经营规模，否则将面临生产成本或营销成本上的竞争劣势。企业可以在资金和其他资源投入方面形成优势，以阻止现有竞争对手的攻击和潜在竞争对手的进入。
3）科技屏蔽。科技屏蔽是指国家和企业在科技方面的领先地位，促使竞争对手难以仿效和超越。在经济日益自由化和融资机制发达的新经济条件下，与行政性屏蔽、规模屏蔽相比，科技屏蔽是保持企业竞争力的最佳选择。可以说，高科技含量的新产品是构成企业利润持续增长的坚实基础。
（2）进攻型策略。进攻型策略（Aggressive Strategy）是指当竞争对手转移注意力到某细分市场或地区时，如果忽视现有市场的防御，此时，如果企业能够集中优势乘虚而入，就有可能在该市场上立稳脚跟或大幅度扩大市场份额。
（3）集中优势策略。迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。他认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种战略是成本领先策略、差异策略和集中优势策略。这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹。三种竞争策略之间的关系可用。将成本领先策略与差异策略运用到一个特定的细分市场上，就是集中优势策略。
集中优势策略（Focused Advantage Strategy）是指企业对自身的优势和行业竞争状况进行客观的分析，采取措施集中力量突出优势。集中优势策略：由于集中优势策略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中优势策略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中优势策略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
1）成本领先策略。成本领先策略（Cost Leadership）也称低成本战略，是指企业设法降低成本，对客户让利，以扩大销售量从而扩大市场占有率，而销售量的扩大反过来又支持规模经营，使产品的成本得以进一步的降低。企业可以通过规模经济、要素成本、生产率、生产能力利用程度、目标聚焦等多种途径获得成本领先优势。企业应根据自身资源和能力状况选择获得成本效率的最佳途径。
2）差异策略。差异策略（Differentiation）也称特色经营战略，是指企业重点突出产品和服务与其他同类产品的区别，提供区别于竞争对手、在其行业范围内具有独特性产品的一种战略。其核心是以产品特色赢得竞争优势，其目标旨在通过向市场提供特色产品而超越同类产品，从而使产品获得额外加价并增强其竞争力，提高其收入水平和赢利水平。差异策略可以在质量、特色、服务方式等许多方面实现。独特的产品可以避开与其他产品针锋相对的竞争，并在定价方面形成较大的灵活余地。
8.3.2 国际联盟战略
1.国际联盟战略的概念
国际战略联盟（International Strategic Alliance）是指在两个或两个以上的国家中，两个或两个以上经营实体之间，为了实现某种战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立起一种较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动。
2.国际联盟战略的特征
战略联盟具有以下3个方面的基本特征。
（1）国际联盟的形式是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。联盟内交易，交易的组织并不完全依赖于某一企业的治理结构，交易的进行也不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
（2）战略联盟的性质是各成员企业间平等合作的利益共同体。从企业关系来看，组建联盟的企业各方是在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系，既不同于某一企业内部的行政隶属关系，也不同于企业与企业之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性等方面。可以说，合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
（3）战略联盟的运作是一种战略性的合作行为。战略联盟的行为是立足于优化企业未来竞争环境的长远谋划。联盟的行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。借助联盟企业可以实现技术上的优势互补，加快技术创新速度并降低相关风险。
3.建立国际战略联盟的意义
促使国际企业组建战略联盟有许多直接的原因，根据战略联盟的实践和发展，战略联盟形成的主要动因可以归结为5个方面。
（1）促进技术创新。全球企业竞争已经进入高科技竞争的时期，拥有先进技术是企业提高竞争力的关键。而高技术产品的研发费用日益增大，单个企业难以独立承担，必须通过战略联盟的方式共同分担。这种企业间结成战略联盟促进技术创新已成为一种新的经营模式。
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美国通用电器公司和法国奈克马公司合作开发一种新型的飞机引擎。这项研究和开发需要10年的时间，耗资10亿～20亿美元。在航空产业界，美国的波音公司与日本企业结成战略联盟，联合研制开发民用B777飞机。在电子产业界，日本松下公司与美国摩托罗拉公司结成战略联盟，开发新一代计算机产品。欧洲企业为了与美、日企业对抗，也纷纷结成战略联盟，如飞利浦公司与西门子公司结成联盟共同开发新一代半导体技术。在信息技术领域，为了增强信息高速公路方面的竞争力，美国英特尔公司、微软公司、通用仪器公司联合起来，共同研制电视网与个人计算机网的终端设备。
（2）避免经营风险。进入21世纪，国际竞争环境迅速变化，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，因此，国际企业在国际市场营销活动中会遇到许多难以准确预期的经营风险。为了有效避免这些经营风险，国际企业间就有必要建立公司之间的战略联盟与合作。
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美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司结成联盟，从日本引进小型轿车生产技术与手段，从而使通用汽车公司可以拿出原先必须用于开发小型轿车的25亿美元，转而用于改进和开发中、大型轿车系列产品。这样既迅速适应了消费者乐于购买小型节能汽车的需要，也加快了开发投资成本的回收，从而避免了生产投资的风险。
（3）避免或减少竞争。通过战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作竞争取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用。
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1989年松下电器产业公司与德国西门子公司达成协议，建立专门生产电子零部件的西门子-松下元器件公司，同年又与ABB集团达成在日本销售机器人的协议。中国国际航空公司与美国西北航空公司结成联盟伙伴，实行代码共享、旅客资源共享、计算机网络共享，合作经营太平洋中美航线。新加坡航空公司、瑞士航空公司、美国德尔塔航空公司也建立了类似的联盟。
（4）实现资源互补。资源在企业间的配置总是不均衡的。企业在资源方面或拥有某种优势，或存在某方面劣势，通过战略联盟便可以达到资源共享、优势互补的效果。
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联想集团与香港导远电脑公司的联盟，就充分结合了联想集团的资金技术优势与香港导远公司的市场信息优势，使它们很快获得开拓海外市场的能力。福特公司与马自达汽车公司结成战略联盟，使福特公司借助马自达公司的营销网络更快捷地进入亚洲市场，并依靠马自达的生产能力在日本建立起其小型车供应基地；同时，马自达汽车公司也在与福特公司的联盟合作中进一步提高了其汽车发动机制造技术。
（5）开拓新市场。建立战略联盟是迅速进入新市场或新行业领域的捷径，并且可极大地降低其中的市场风险。
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丰田公司通过与通用公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制。丰田公司在此联盟中仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需的全部信息，以及如何与工会、地方政府、经纪商打交道的经验。20世纪80年代，摩托罗拉公司开始进入日本移动电话市场时，日本市场存在大量的贸易壁垒。到1987年，它与东芝公司建立战略联盟，并由东芝公司提供市场营销帮助，最终成功克服了日本市场的进入壁垒，进入了日本移动电话市场。
4.国际战略联盟的形式
（1）以合作参与者来划分。根据合作参与者的不同发展程度和区域来划分，战略联盟有互补型和授受型两类。
1）互补型联盟是为了应付全球性的竞争而在技术设计、加工制造和营销服务等方面进行技术、资金和人员等方面的互补与配合。其主要目的是分摊产品开发与生产投资的成本，快速有效地进入目标市场国的营销网络。
2）授受型联盟的主要特点是发达地区或国家的企业向欠发达地区或国家的企业授权或转让各种技术和操作方法；相对欠发达地区或国家则向对方开放某一部分市场，或者支付技术转让、人员培训等费用。
（2）根据战略联盟的组成方式划分。根据战略联盟的组成方式，战略联盟可以划分为股权性联盟和非股权性联盟两种。
1）股权性联盟是指加盟各方通过相互购买并持有对方的少量股份或者单方持股，建立起一种长期的相互合作关系，从而使双方利益紧密联系在一起。在保持自身独立利益的同时，双方实行优势互补。
2）非股权性联盟是指合作伙伴之间签订或不签订具有约束力的协议，双方根据签订的协议或合作意向联合行动。其涉及加盟各方在联合开发、联合制造、联合营销等方面内容。
职业知识测试题
1.名词解释
国际市场营销战略规划 国际战略联盟 集中优势策略
成本领先策略 差异策略 进攻型策略
防御型策略 多国本土化营销战略 全球化营销战略
2.判断题
（）防御型竞争策略所建立的各种入市屏蔽中，能保持企业竞争力的最佳选择是科技屏蔽。
3.填空题
（1）迈克尔·波特教授所说的五大竞争力量分别为（）、（）、（）、（）与（）。
（2）由于各国企业参与国际竞争的历史和现有实力及决策上的差异，他们介入国际市场营销的程度也是有差异的。归纳而言，大致呈现5种情况（）、（）、（）、（）、（）。
（3）战略可以划分为（）、（）、（）3个层次。
（4）对国际市场营销来说，主要有4种战略模式类型：（）、（）、（）与（）。
（5）联合国跨国公司中心，将国际企业国际化经营战略分为3种类型：（）、（）、（）。
（6）入市屏蔽是指进入某一行业或某一市场的阻力，具体包括（）、（）、（）3种类型。
4.简答题
（1）企业介入国际市场营销程度的5种情况各自有哪些特点？
（2）企业实施多国本土化战略的主要原因（压力）有哪些？
（3）企业实施全球化战略的主要原因（压力）有哪些？全球化战略的主要缺点有哪些？
（4）战略联盟有哪些显著的特征？组建国际市场营销战略联盟有何意义？
（5）战略联盟的形式有哪些？
职业技能训练题
案例分析
中国某服装公司为绕开美国的贸易限制，较快地进入美国市场，准备在美国投资办厂。经调查发现，美国有一家生产服装的厂家，因资金不足等原因面临破产，但这家企业有一定的销售渠道和技术实力。
在这种情况下，作为中国企业的决策人在美国投资时，选择新建企业还是收购这家企业更为有利？为什么？这家中国企业在美国的投资属于哪种投资导向类型？
