3.供应商关系管理系统
供应商关系管理（supplier relationship management，SRM），是企业供应链管理的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商、设备及其他资源供应商、服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
供应商关系管理系统是继客户关系管理（CRM）系统之后，企业管理与信息技术应用的又一“热点”。它既是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式，又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术。它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。
供应商关系管理系统的内涵包括以下几方面内容。
1）信息供应商关系管理系统的建立，涉及广泛的基础信息，例如：①供应商（现行的、过去的、潜在的）的基础资料，包括组织、人员、联络方法、地址、交通等；②有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；③供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；④潜在的供应品种、能力等；⑤审核、评估、改进的记录；⑥重要的沟通或事件处理（如联络、退货、争议等）记录；⑦双方合作的项目，未来的发展计划；⑧双方交流的文件（如合同、设计资料、品质标准等）；⑨供方的其他信息，如设计状态、进度，相关计划安排等；⑩对状态趋势的预测等。
传统的企业管理系统（如许多由MRPⅡ发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理系统，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。
2）信息技术对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而稍大型的、产品构成复杂的企业，常常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，首先需要一个良好的、动态更新的、充分共享的、支持地理分散的应用与协同工作并且易于管理的供应信息系统，进而在完整、准确、及时的信息基础上，进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等，帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应。这样的系统，只有运用现代信息技术才能有效地实现。
3）关系与沟通关系与沟通包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如，各种基于网络的新型通信／互动方式、电子信件、实时通信、视频会议和远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。在供应商关系管理系统中，不一定独立地实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，如分布式的企业办公环境相集成。
4）业务流程与业务类型除了传统的“采购”业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。
近些年来的趋势是，作为“客户”的买方越来越深入供方的业务流程，例如，通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。可以说，供应商关系管理系统的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。
5）项目管理与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓／开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，如设计开发等。因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。
6）决策管理与支持业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变得更加有效、透明和易于控制。
8.2.3供应商绩效管理与激励
人们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在采购管理中，为了能够使供应商关系健康发展，科学、全面地分析和评价供应商的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。
1.供应商绩效管理的目的和原则供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。
供应商绩效管理的基本原则有：
（1）供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应商质量。
（2）要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标。
（3）供应商绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。
2.供应商绩效评价指标体系
为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效评价指标体系。在制定评价指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去，因为这要比作事后分析有价值得多。
供应商考评指标很多，不同的企业因做法不同所用的考评指标也各异。但概括起来有以下四大类。
1）质量指标供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等。其中，来料批次合格率是最为常用的质量评价指标之一。此外，有的公司还将供应商体系、质量信息、供应商是否使用及如何使用SPC于质量控制等，是否通过了IS09000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平也纳入考核的内容。
2）供应指标供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企业管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。此外，有些企业还将本企业必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的后勤体系水平、供应商所采用的管理系统（MRP、ERP）、供应商是否实施“JIT供应”（准时供应）等纳入考核。
3）经济指标供应商考核的经济指标总是与采购价格和成本相联系，主要包括：价格水平，报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明，降低成本的态度及行动，分享降价成果，付款等。有的企业还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本认识也纳人考核。
4）支持、配合与服务指标考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常是定性的考核，相关的指标有反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。
3.供应商的激励机制
要保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则，要能使供应商从合作中体会到供需合作双赢机制的好处。
一般而言，有以下几种激励模式可供参考。
1）价格激励价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。因此，企业在选择供应商时，不能一律强调低价格的谈判，可以根据供应商的供应质量，体现一定程度的价格差异，防止出现差供应商排挤好供应商的现象。
2）订单激励供应商获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般的说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商来说是一种激励。
3）商誉激励商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。企业可以通过对供应商的资信认证，重视供应商的市场声誉，并可以在产品、包装、说明以及网络、报纸等各类媒体、场所公开广告宣传和合法使用信用证书和认证标志。这也是对供应商进行激励的一种间接的激励模式。
4）信息激励在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。如果能够快捷地获得合作方的需求信息，供应商就能够主动采取措施提供优质服务，使合作方的满意度大为提高，同时还可以使服务成本得到有效控制。这样，供应商在新的信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，因而就达到了对供应商激励的目的。信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供需双方企业相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险。
5）淘汰激励淘汰激励是一种负激励，是在供应链系统内形成一种危机激励机制。它让所有合作企业都有一种危机感。这样一来，供应商为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担的供货任务，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。这一点对防止短期行为和“一锤子买卖”给企业带来的风险也起到一定的作用。
6）新产品／新技术的共同开发新产品／新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。供应链管理实施好的企业，都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式展开全面合作。在这种环境下，供应商也成为整个产品开发中的一分子，会关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构成对供应商的激励作用。
7）组织激励在一个较好的供应链环境下，企业之间合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。
8.3企业采购管理策略
采购是企业计划过程中的一个环节，企业采购决策直接影响到物流渠道中商品和服务的流动。现代企业采购管理已经不能局限于简单的库存补充，而应该纳入到企业全面的适时计划管理过程。
8.3.1基于准时战略的采购
准时化采购是准时制（JIT）生产系统的一个重要组成部分。在JIT系统中，要保持生产物流的连续性、平行性、均衡节奏性、柔性等组织生产的要求，位于生产前端的采购物流必须是准时化的，亦即采购部门根据生产经营的情况形成订单时，供应商立刻着手准备作业。与此同时，在详细采购计划编制的过程中，生产部门开始调整生产，做到敏捷生产；而在订单交给供应商的时候，供应商要以最短的时间将最优的产品交付给用户。由此，如果企业从“准时”的战略高度重视其采购、生产、销售各环节，就形成了准时采购战略和物流策略。
1.准时化采购与传统采购的比较JIT采购的基本思想是制造商与供应商签订“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。采购方根据自己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量，在指定的时间送到指定的需求地点。这样连续的多频次小批量的送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。
JIT采购与传统采购相比，在采购驱动因素、供应商的选择方式、对交货时间的要求、选择供应商的标准、制定采购批量的策略和对信息交流的需求等多方面都有很大的不同。
2.JIT采购策略的实施
成功实施JIT采购策略，既需要具备一定的前提条件，同时又要注重方法，有步骤地进行。
