（三）技术创新——“产学研”联合
企业长期坚持“产学研”科技合作，加大技术改造和投入力度，向科技要效益。
着重实现“三个新突破”，即：在技改投入上实现新突破，在“产学研”技术合作上实现新突破，在企业发展规模上实现新突破。眼下，企业将重点抓好矿山三期工程建设，解决矿业稳定长寿问题；开展好“空区稳定研究与控制”等23个年度科技攻关课题的研究与落实；坚持“三结合”原则，加强铜加工技改项目的调研，发挥规模效益，科学规划好企业发展远景。
努力实行“三个调整”，即：在产品结构上有新调整，在投资结构上有新调整，在发展思路上有新调整。坚持混合型经济投资主体多元化的发展方向，科学制订平铜中长期发展规划。
做到“三个创新”，即：生产工艺技术的创新，人才应用的创新，发展意识的创新。要按照科学发展观、循环经济的原则，更新发展观念，创新发展模式，实现企业稳健可持续发展。
（四）安全生产
1.企业安全生产走在同行前列
结合平铜的实际（属五大高危行业之一），结合创业创新的要求，企业安全生产管理走在同行前列：
（1）中层以上领导班子对于安全生产认识境界高。平铜近10年来未发生矿山安全事故。
（2） 加大安全科技的投入，推进自动化、标准化、规范化。主要有三大项目：设置预警系统，预防井下深部作业大面积塌方事故的发生。在事故抢救措施方面，建立相应救援机制，成立5支救援队伍，并建立了井下作业现场GPS人员跟踪系统。坚持以人为本的理念，尽最大能力保护员工的生命安全。推进安全文化建设，使员工认同文化理念，统一思想、统一行动。
（3）关注职工的职业健康。职业病防治是高危行业维护职工合法权益的重要内容，也是企业正常运行、促进持续健康发展的基础。绍兴平铜集团坚持把搞好职业病防治作为头等大事来抓，层层落实源头防治责任，有效地保障了职工健康、企业稳定、社会和谐，使企业发展步入良性发展轨道。公司建立以来，始终坚持“以人为本”的管理原则，加强职业卫生建设，维护职工合法权益，实现了企业规模不断扩大、效益持续提升、职工身体保持健康、收入稳步增长的良好局面，连续10年未发生职业病和重伤以上事故。2006年，公司荣获首批“国家职业卫生示范企业”称号，成为全国56家“国家职业卫生示范企业”之一。
2.公司的主要做法
（1）层层落实责任，实施源头防治。明确各级领导在职业病防治工作中应承担的职责。有效落实各项法律责任、安全利益责任和确保企业和谐稳定的责任。形成了企业劳动保护工作层层有人抓、事事有人管的良好格局。同时，随着企业的不断发展和扩能改造，做好新建项目的职业危害预评价、职业卫生防护设施审查、职业危害控制效果评价和建设项目职业安全卫生竣工验收，保证了建设项目职业卫生的“三同时”管理，从源头上控制了职业病危害。
（2）强化日常管理，落实现场监测。平铜集团把职业病防治纳入安全管理工作范畴。公司每年制订职业安全卫生管理工作计划，明确方案的目标、措施以及工作实施资金保障，同时明确工作实施步骤、技术要求和实施后的验收制度。强调落实现场监测，使职业病防治工作在公司各生产、操作、检修等过程中得到有效控制，保证了员工的身体健康。
（3）加大科技投入，防止职业危害。公司以建设国家职业卫生示范企业为契机，坚持走产学研联合之路，与相关科研院所建立了长期的合作关系，使其为我所用，为职工创造了安全健康的作业条件。同时，为使企业最终成为“无废”矿山和综合资源利用的工业企业，公司分别与北京矿冶研究院、同济大学、浙江大学、北京科技大学等10家科研单位进行了全方位、多渠道的合作。大投入带来了大改变：通过投入，淘汰了落后的工艺和设备，推进了企业安全生产的科技发展，促进了劳动生产率的提高，降低了职工劳动强度，增强了岗位职业防护水平，保证了职工的安全健康，促进了企业的稳定和谐。
（4）厚待企业职工，组织职工疗养。按照“救急救重、特困补助，注重实际、量力而行，好事办实、实事办好，阳光操作、公正公平”的原则，公司从情感关怀入手，尊重职工、关爱职工、厚待职工和爱护职工，先后建立了企业安全基金、医疗保险救助基金互助会；开展了职工生活区文明社区创建活动，投入40多万元改造生活区设施、住房，进一步改善职工居住条件；出台了井下四大工种工龄满25年、地面工种工龄满30年的职工组织分批国内旅游疗养的规定。
案例8衢州东方大酒店有限责任公司
一、公司发展改革历程
衢州东方大酒店有限责任公司是衢州市国资委控股的股份制流通服务企业，地处市区黄金地段，是衢州商贸服务行业的一面旗帜。下有控股子公司4家：衢州东方商厦有限公司、衢州市东方物业管理有限公司、衢州东方旅行社有限公司、浙江衢州东方假日酒店有限公司。公司身处充分竞争的流通服务业，10多年来始终保持年销售35%以上的增长。它的发展改革主要经历了以下几个过程：
（一）衢州东方大酒店开业
1994年10月，衢州东方大酒店正式开业。在头半年，酒店每月营业额只有50多万元，员工工资200余元，总经理的月工资也只有400余元，福利待遇无从谈起，面对激烈的竞争，酒店困难重重。
（二）大刀阔斧的改革
1995年下半年，公司高层管理者以强烈的改革意识，大胆地提出了“以合理的定位和科学的决策为依托，实施严格的管理和一流服务”的经营思路，并率先在衢州商业界推行供货商招投标制、部门经理责任制和中层干部竞聘上岗等一系列举措。通过1995年大规模的改革，酒店内部增强了活力、开拓了市场、降低了成本，企业开始扭亏为盈。1998年，东方大酒店成为衢州市区首家三星级涉外旅游饭店、浙江省首批绿色饭店，潘廉耻总经理又提出了“管理规范化、产业多样化、经营多元化”的理念，推进酒店继续发展。
（三）股份制改造
2000年，衢州东方大酒店进行股份制改造，酒店正式更名为衢州东方大酒店有限责任公司，其中国有股占51%，并实行员工持股。通过股份制改造，酒店解决了全体员工的激励问题，酒店的经营效益也有了大幅度提高。
（四）大规模、多元化发展
2000年以来，东方大酒店有限责任公司开始实施多元化发展战略。
2000年10月，公司兼并了曾经在衢州商界显赫一时的华联商厦，并改名为东方商厦；2001年，在巨化开出了东方商厦巨化分店；2002年8月，公司与杭州肯德基有限责任公司合作，成立了衢州肯德基东方餐厅；2003年1月，公司成立了东方物业管理有限公司，大力发展家政服务和洗涤中心，成为市区最大的洗涤中心；根据衢州农村的实际情况，从2005年开始，公司开始构建“从农村包围城市，从小店包围大商场”的连锁超市体系，于2005年4月28日，开了第一家农村店——东方商厦石梁店；2007年8月，衢州东方旅行社成立，公司开始涉足旅游业；2007年12月，4300平方米的东方商厦华庭购物中心盛大开业，目前是衢州最大、档次最高的购物中心；2008年初，公司首家连锁酒店——东方假日酒店诞生，这标志着公司在业态方面开始进入酒店业连锁发展。
目前公司已由起步时单纯的酒店，发展成一家集酒店经营、购物中心、连锁酒店、连锁超市、旅行社、洗涤中心及家政服务于一体的多业态商贸企业。
公司也逐步形成了产业多样化、经营多元化、管理规范化的发展战略。
二、公司的规模和销售收入
历经13年，衢州东方大酒店有限公司发生了翻天覆地的变化。2006年，公司二期投入使用后达到了最佳的盈利规模，酒店营业面积从原来的1.4万平方米扩大至2万平方米，商厦营业面积1.8万平方米扩大至3万平方米，门店数由27家发展到55家，增幅达103.7%。同时东方商厦完成了“精品百货项目”的改造，形成了精品百货加连锁超市的经营模式的转变。
2006年12月，东方大酒店被浙江省饭店星级评定委员会授予四星级饭店。
公司经营效益呈逐年上升趋势，2007年，公司全年销售收入达到了2.7亿元，实现利润2300多万元。其中东方大酒店销售收入达4226万元以上，同比上年递增70%，上缴税收357万元，同比上年递增80%，实现利润325万元。东方商厦实现销售收入2.25亿元，同比上年递增40%；上缴税收508万元，同比上年递增61%；实现利润950万元，同比上年递增167%。东方物业公司完成销售收入160万元，上缴税收11.4万元，实现利润9.8万元，分别比上年递增38%、46%、5%，公司整体销售、税收、利润分别比上年递增41%、68%、54%。
按照预期，2008年公司努力实现销售收入3.5亿元，力争4亿元，公司税利同比2007年增加800万元，力争1000万元。其中，东方大酒店销售收入4500万元，力争5000万元；连锁酒店销售收入500万元，力争1000万元；东方商厦销售收入3亿元，力争3.5亿元；物业公司销售收入600万元，力争800万元。
三、公司的创新模式
（一）管理体制创新
东方大酒店积极创新管理体制，不断推出以“绩效考核”为代表的科学管理方式，构筑起先进科学的管理平台。
（1）强化目标成本管理，找准突破管理瓶颈切入点，细化分解企业降本增效管理目标，制订切合实际的最优管理方案和措施，以目标量化考核为主，定性考核为辅，明确降本指标和严控措施，实现成本目标化管理。
（2）构建管理体系，在2006年成功创建四星级旅游饭店的基础上，结合浙江省旅游局开展“品质管理年”活动号召，于2007年全面导入ISO9000质量管理体系，以论证工作为载体，全面规范企业管理。
（3）酒店派出员工参加国际饭店金钥匙组织（中国地区分会）服务培训，成为衢州地区目前唯一加入这一世界饭店业最负盛名组织的酒店，并为酒店服务创新带来新的理念，在酒店内掀起“满意＋ 惊喜”服务竞赛。
（4）建立人才梯队建设机制、引进机制、激励机制，广泛调动全体员工和社会的积极性，使人才“为我所用，为我所留，为我尽责”。
（二）经营模式创新
东方商厦在开展“千镇连锁超市”工程中主要作了以下创新：
（1）把实施“千镇连锁超市”工程与衢州实际结合起来。根据乡镇数量多、人口聚集度低，乡镇现有商业网点面积小、农民人均收入低等基本情况，采取了1：2：5的比例来规划连锁直营门店、连锁加盟店及连锁便利店的数量。
（2）把发展“千镇连锁超市”村连锁便利店、放心店建设结合起来。东方商厦开展了以1家乡镇连锁超市连锁配送5家以上农村便利店的试点工作。
（3）把农村发展连锁超市与促进当地经济发展结合起来。在开展乡镇连锁超市建设中，商厦各门店积极拓展经营范围，把当地的农特产品和蔬菜食品纳入销售配送网络。工业品、农产品进行了双向市场对接，以农村连锁超市的发展促进当地农村经济的发展，实现城乡经济双赢。
（4）开展邮政配送试点工作。配送实行以来，试点配送费用率控制在1%以下，探索了一条解决“千镇连锁超市”配送的新路子，为全省推广邮政配送作出了示范。
（5）把连锁门店配送与送文艺下乡结合起来，与送年货进山结合起来。
（三）服务创新
东方大酒店实行“金钥匙”服务理念，它的中心思想为“用心极致，满意＋惊喜”、“在客人的惊喜中找到富有的人生”。在服务创新方面，东方大酒店增加了服务项目，并注重服务细节。在服务项目方面，如：赠送矿泉水、水果；高温时节为客人准备清凉茶；在房内增加文具用品、天气预报提示；客房中心准备常用药品，等等。在细节服务方面，酒店把4月至9月份定位为“优质服务月”，各营业部门在服务方面做了大量细致的工作，如客房部推出了每天宾客意见征询制，总台推出了“入住3分钟，结账5分钟”的服务承诺，对生日客人、VIP 客人等做好关注服务；餐饮部定期推出新菜肴，每日领班带领3名员工整装迎接员工上岗，技术比武等活动；保安部推出学习旅游交通知识和泊车服务等，这些工作都受到了客人的一致好评。
（四）文化创新
一个企业要兴盛十几年，甚至几十年，就必定拥有深厚的企业文化积累。
企业文化是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的不竭源泉。为了实现公司的可持续发展，领导班子十分重视企业文化建设。衢州是南孔圣地，东方大酒店巧妙地将现代管理与儒家文化相结合，以“诚”、“信”经营，“仁”、“爱”治理，重视新员工道德培训。公司还广开言路，让广大员工通过论坛、总经理接待日、总经理意见箱与酒店高层直接对话。在各个方面，公司力求做到管理层与员工和谐、公司与社会各界和谐、公司发展速度与发展质量和谐。
