3.努力保持安全生产基本稳定
近年来，极端恶劣天气增多，航道、港口船舶密度增大，加上公司老旧船舶较多，人员素质参差不齐，抓好安全生产难度不小，责任重大。公司采取的主要措施有：
第一，进一步落实安全生产责任制，把公司年度安全管理目标和工作任务分解落实到各船舶、各基层单位，通过安全检查考核、月度安全例会、安全月活动和安全生产竞赛、消防救生演习等推动安全生产。
第二，坚持全面实施安全管理体系，认真修改体系文件，用体系文件规范安全生产行为；通过内审和管理复查，重点解决培训和操作中可能出现的脱节、体系文件中的规定与实际执行可能存在“两张皮”等问题，取得积极效果，并顺利通过海事主管部门的年度审核。
第三，加强设备管理和技术保障，加大对老旧船舶的修理投入，重视年度修理和平时保养，认真做好海事安检中发现问题的整改，及时解决设备缺陷，提高完好率。
第四，2007年各类小事故多发的严峻形势，公司以避碰为重点，组织驾驶人员进行避碰技能培训；以排除事故隐患为重点开展安全生产专项检查；以事故处理“四不放过”为原则，及时通报事故，提出整改意见，努力遏制事故多发势头。
第五，切实重视做好雾季、防抗台、防寒潮大风等季节性安全工作，及时发文布置、制订并落实应急预案，多次组织安全生产大检查，全年安全生产基本稳定，“712轮”、“清泰轮”等经考核为安全生产优秀船舶。
4.节能降耗取得新进展。
2007年，油价持续上涨，材物料以及人工工资不断增加，带动运输成本较大幅度上升，经营压力增大。为此，公司抓好以节能降耗为重点的成本控制：一是转变观念，牢固树立“节约就是效益，节约就是环保”的观念，把节能降耗列入企业可持续发展的重要目标。二是淘汰处理了油耗较高的716轮（6760吨），新增油耗较低的“新一海1”轮（1.5万吨），仅此一项就使公司船舶千吨公里油耗下降2个百分点。三是是依靠技术进步对现有船舶设备设施进行节能降耗改造，改善主副机工况，严防跑冒滴漏。通过提高燃料油比重，降低燃油费。四是修订完善燃油消耗定额和标准，加强检测、监控和现场管理，实行节奖超罚的政策鼓励船舶节能。五是提高船舶营运率、实载率和航行率，采取措施促进船舶加快周转，通过增产降低消耗。
2007年，公司船舶千吨公里油耗在2006年下降7.35%的基础上，又下降了7.7%，单耗达到3.86千克的历史最低水平，超额完成了全年节能目标。
5.推进和谐企业建设
针对公司富余人员多、历史遗留问题复杂的特点，公司在推进和谐企业建设中，把着力点放在依靠加快企业发展解决遗留问题上。通过建立利益协调机制化解利益矛盾。除了畅通职工利益诉求渠道、建立平等协商机制，完善企业分配制度、健全困难职工帮扶机制外，2007年着重做了三项工作：一是以持证船员为重点，全面调整职工工资，在提高在岗职工工资时，相应增加内退、待岗人员收入水平；针对内退人员待遇偏低，十年来一直未作调整的现状，人均月增资400元。全年因增加职工工资多支出工资总额600多万元。
二是通过运力发展、业务开拓创造挖掘一批岗位，先后有30多位待岗、内退职工通过内部竞聘重新上岗，对因伤、因病和夫妻双下岗职工尽可能优先安排上岗。三是改善职工集体福利，2007年公司支出20多万元安排全体职工进行体检；投入20万元对停办多年的公司食堂进行维修改造，重新开办，解决了职工中午就餐难；继续做好办公楼的装修，改善办公条件；还提高了船员伙食费标准和公积金缴存金额，增发了过节费和年终奖。
（三）存在问题和困难
第一，安全管理还存在薄弱环节，一些职工安全意识不强；安全责任不落实，安全措施不到位的情况还不同程度存在。
第二，持证船员结构失衡尚未缓解，二、三副和二、三管轮很大程度依赖外聘人员，对安全生产和企业发展带来不利影响。
第三，油价大幅上涨，并且继续呈上涨趋势，成本上升压力不断加大。
第四，煤炭资源紧张，效益进一步提高。
三、公司创新战略
（一）实施嫁接大型货源基地战略，在货源基地建设上有新突破货运要大发展，货源基地建设要先行，公司在三个方面推进实施：一是通过与有实力的大货主签订中长期运输合同，建立较为稳固的运输合作关系，既可以满足公司当前及今后运力发展对货源的需求，又可以规避市场剧烈波动带来的经营风险，实现货运生产的持续增长。二是通过与大货主的合资合作，建立更为紧密的利益共同体，既可以提供稳定可靠的货源保障，又加快了企业运力发展的步伐，实现双赢。三是通过对电厂等大货主实行稳定的运输策略，包括合理的运价定价机制、电煤和重点物资优先的运力保障体系、诚信为本的服务体系，以优质服务吸引货主，并由此打造“一海”经营品牌，塑造企业核心竞争力，为货运生产跨越发展提供货源支撑。
（二）市场创新，实施货运市场拓展战略，在经营模式上有新突破
原来由客运和货运两个市场转向货运一个市场，目前公司主要以货运为主。主要的动力来自于市场环境的变化，2005年由于客运市场的萎缩和利润下降，公司决定撤出客运市场，专注于货运市场。
公司按照扩大市场份额、开辟新的货运航线、提高经营效益的思路，加大力度推进实施货运拓展战略：第一，在巩固沿海运输、扩大“海进江”项目规模的基础上，创造条件，积极开拓国际航线。第一步先进入东南亚航线，在条件成熟后再开拓国际大宗散货的一程运输。第二，在稳定煤炭运输的同时，拓展铁矿砂等大宗散货运输。抓住舟山市“十一五”期间一批大型港口电厂、大型煤炭中转基地和大型铁矿砂中转基地建成投产提供的商机和有利条件，积极工作，争取市场份额。第三，在发展大宗散货运输的同时，研究开发集装箱运输的可行性，组织力量对国内外运输市场进行调研，从技术、经营、效益等方面进行综合评估，并根据评估结果，确定进入新的运输领域的时间和方式。
实施货运开拓要十分注意分析把握国际国内海运市场发展趋势，密切关注舟山市临港工业和港口物流业发展动态，主动对接重大项目，在市场波动中捕捉商机，争得先机，实现率先发展。
（三）实施运力结构调整战略，在大吨位货轮发展上有新突破
根据公司的发展战略和运输市场的发展变化，“十一五”期间公司运力发展和结构调整将实现重大转变：
第一，运力发展将从注重规模扩张转变到规模扩张与提升档次同步推进的发展思路上来，加快淘汰船龄长、能耗高、吨位小的老旧船舶；以新建为主，二手船为辅的方式加快发展大吨位、节能型、高效益的船舶，逐步建成以1.5万吨级、2.5万吨级、3万吨级和5万吨级船舶为主体的货运船队，以满足发展大宗散货运输、开拓国际航线对大吨位、大运量运力的需求。
第二，资金筹措方式将从主要依靠银行贷款，向通过金融部门贷款、企业增资扩股、引进战略投资者合资合作、船厂带资造船等多举措结合的方向转变，以破解运力发展的资金瓶颈，提高大吨位货轮发展的速度。
第三，运力扩张形式将从拥有产权向控制产权与拥有船舶经营权并举的方向转变，开展船舶融资租赁、光船租赁和委托经营等方式的合作，使公司以较小的资金投入，在短时间内获得较大规模的运力控制权，实现公司经营能力和经营规模的跳跃扩张，博得市场话语权和市场地位，从而加快企业做大做强的进程。目前，公司在建和已签建造合同的大吨位货轮总计15.2万载重吨，总投资7亿元。公司发展目标是到2010年，运力总规模突破25万吨，新建造船舶占总运力的比重将从目前的15%左右提高到75%以上，在运力规模翻番的同时，实现运力结构优化、船舶新度系数大幅提高、船舶经营管理能力有新突破的发展目标。
（四）用人方式创新，实施人才兴企战略，在船员管理上有新突破
公司目前允许富余人员到其他企业去工作，同时保留人员的编制，而且这些人员每年向企业上交一定的费用，实现企业和员工的双赢。员工获得更多的收入，还有公司的保障，而公司则为企业以后的发展储备了人员。
由于历史、体制等方面的原因，人才问题已成为制约企业加快发展的一个瓶颈，特别是持证船员结构失衡，给安全生产和企业发展带来了不利影响。
按照立足当前、着眼长远、合理规划、分步推进的方针，推进实施人才兴企工程，公司着重从四方面寻求突破：一是以改革的思路积极探索船员管理新机制。从长远看，船员管理方式将从目前的船公司自行录用配备向更多依靠专业的船员（劳务）公司提供成套船员的方向转变，船公司从现在的拥有船员转变到使用船员，船员从“企业人”向“社会人”过渡。这种专业化分工将有利培养专业化高素质的船员队伍，使公司有更多的精力抓好经营和发展，也有可能从根本上解决持证船员数量不足、素质不高、结构失衡等问题。二是在留住用好现有人才上采取新举措。通过实施提高待遇、提升职务、提供施展才华的舞台、增进感情等措施，激励各类人才为企业服务。三是在青年职工中培养人才有新进展。通过学历教育、技能培训、知识更新和实际锻炼，提高他们的职业技能、业务水平和管理能力。四是以持证船员为重点的船舶技术人才培养使用有新突破，公司启动紧缺人才培养引进工程，制定政策鼓励船员考证，对上岗实习人员提供便利条件，并指定有经验的船长、轮机长进行传帮带，建立持证船员考试、使用的评估机制，择优选用，促进其早日成才，为海运大发展提供人才保证。
（五）实施技术进步战略，在节能降耗上有新进步
近年来，燃油价格持续大幅上升，企业面临增支减利的巨大压力，通过转变增长方式，依靠技术进步，企业在节能降耗上有了新的突破：一是转变观念，牢固树立节约就是效益、节约就是环保的观念，通过机制创新和加强管理，改变粗放经营模式，大力推进精细管理，提高投入产出比。二是依靠技术进步，对现有船舶设备进行节能降耗改造，推广行之有效的节能新技术和节能新措施。
三是淘汰能耗高、效益低的老旧船舶，加快发展大吨位节能型船舶。四是瞄准国内外同行先进水平，修订完善消耗定额和标准，加强推测和监控，实行节奖超罚的政策鼓励节能。五是明确船长、轮机长在推广实施节能技术中的职责和关键作用，以技术创新保证“十一五”期间公司船舶燃油单耗年均下降3%。
案例11尖峰集团股份有限公司
一、公司简介
浙江尖峰集团股份有限公司是国家大型企业，全国水泥行业第一家上市公司。公司前身为创建于1958年的金华水泥厂，1988年11月进行股份制改造后改为浙江尖峰集团股份有限公司。
公司以水泥起家，在40多年的发展历程中，始终依托水泥进行内涵提升和外延扩张，先后涉足了多个行业，现在逐步形成了以水泥和医药为主导，以房地产、商贸等补充的多元经营格局。目前，公司将按照“做大水泥、做优医药、多元并举、持续发展”的总体战略，进一步完善现代企业制度，积极构筑人才高地，努力加快发展。
二、公司发展历程
（一）创业初期（1958-1982年）
在这一阶段，计划经济体制是最典型的企业外部环境特征。改革开放前，在完全的计划经济体制下，一切资源配置的权力掌握在政府手中，政企合一，企业几乎没有任何“自主选择”的权力。改革开放以后，尖峰发展的外部环境发生了变化。1978-1982年这一阶段是中国国有企业改革的准备阶段，改革的重心是党政分开，扩权让利。总体上，在这一阶段基本上不存在企业主动的、创造性的战略行动生存的空间，企业的创立和成长、资源的投入和产出决策完全体现政府意志。同时，企业间没有竞争，也就没有竞争战略存在的必要性，企业的一切活动也都围绕生产展开。
实际上，在这一阶段企业并不是一个完全意义上的经济主体，因此，也就谈不上有明确的战略，政府完全决定了企业成长的方向和资源的配置。可以说，在这一阶段外部环境因素完全决定了企业成长，而艰苦创业和曲折发展成为这一阶段尖峰成长的主要特征。凭着革命热情，尖峰第一代开拓者在尖峰山下创业，从土法生产，到1961年停办，再到1963年恢复生产，中间又经历了10年“文化大革命”。在计划经济体制下，企业随着时代的风浪起起落落，到1982年，企业也还只是一个年产能力10万吨的小厂。
（二）横向联合（1983-1992年）
在这一阶段，尖峰作为国有企业改革实践的先行者，通过“横向经济联合”、“组建集团”、“股份制改造”等一系列制度创新，在环境和资源之间探索出了一条“和谐之路”，不仅获得了企业发展所需的“互补性资源”，而且还使这些资源在企业内部有效配置，促成了尖峰的飞速发展，生产规模迅速扩大，1992年水泥产量超过40万吨，比第一阶段增加了30万吨。
