在接受笔者采访时,刘中青认为ITAT的资源整合运作模式,相当于把生产厂家的缝纫机直接搬到销售柜台,因而减少了中间流通环节,降低了运营成本,将实惠让利给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规,生产商在成本之上至少要加价30%,经销商在出厂价上至少要加价30%,零售商店会在进价之上加价30%,再加上库存等因素,就形成了服装零售价格至少比成本价高出3~5倍的“规则”。
当时的社会大背景是,中国消费概念正在崛起,衣食住行这些消费概念一旦和现代化的企业运作思路结合,更是成为新的投资热点。行的携程,住的如家,食的真功夫,都是被追捧的明星公司。服装这个领域,会不会出现一个类似携程的大公司呢?理论上是有可能的。
一个持续成长而且没有充分竞争的市场,一个在小范围证明可行也可以复制的商业模式,CEO也是所在领域经验老到的老江湖,看上去真的很完美。更重要的是,这家公司好像什么都不缺,缺的只是钱而已。
对此IDG不可能不动心。IDG甚至请来他们所投资的物美公司的CEO张文中帮他们做判断。张文中和欧通国谈完后给IDG的反馈意见是:ITAT的商业模式行得通,但欧通国这个人看不准。这个不能说负面但也不能说完全正面的评价让IDG多少有些犹豫。
另外一件事也让IDG感到有些不爽。当时,IDG希望欧通国能去趟北京,和IDG的主要合伙人周全等人见一见,但欧通国不愿意,因此也没积极推动这个事情。于是,双方就这么僵持着。
买家唐越带动热钱汹涌
就在IDG想投未投的时候,唐越出现了。
唐越,前艺龙网创始人,2006年3月与总部位于纽约的全球对冲基金Blue Ridge Capital(美国蓝山资本)共同募集建立蓝山中国资本,并完成首期3亿美金的募集。
对于唐越投资ITAT,一位天使投资人用“10分钟的决定”来形容,虽然有些夸张,但多少说明其神速。据接近蓝山中国的投资人讲,唐越一人做决策,看准了立马下单。据说有一个项目,唐越见了创业者一次,谈了2小时,3天后就把先期的1000万美金打到了对方账户上,如此速度让对方惊讶不已。
这主要是因为在蓝山中国,唐越有足够的话语权,他完全可以一个人说了算。
相比IDG的多人集体决策,蓝山的确足够新锐。
从气质上看,唐越和欧通国相对接近,唐越虽然是海归背景,但对中国式的生意逻辑很是通透。更重要的是,他们身上都有超级买家的特征,都玩过资本,这让他们之间有更多的共同点。
坊间有传闻说,欧通国只想找IDG要500万美金,但唐越过来后就直接说,才500万美金,直接给5000万美金吧。
这个传闻符合唐越的做派,但对于这个传闻,IDG内部表示否认,从逻辑上也不可行。如果欧通国所出让的股份只值500万美金的话,那唐越就是傻子:既然500万美金能拿下,就不必浪费其余的4500万美金吧?如果欧通国所出让的股份值5000万美金的话,那么IDG肯定不会因为只能出500万美金而被唐越横刀夺爱。2006年的IDG虽然没有1996年的IDG那么轻盈和有效率,但整个盘子的操持能力还是要远胜于当年的,IDG也是中国最早过10亿美金融资资格的私募投资公司,显然他们不差钱。
更接近事实的是,欧通国最开始出让的股份估值的确为500万美金左右,但欧通国一边融资一边加速自己的扩张,对应的整个公司的整体估值也在飞速增长。而唐越进入的时候,是基于ITAT新一轮估值来定的,对应的,唐越向欧通国索要的投资比例也可能数倍于最开始欧通国想向IDG出让的。因此,唐越所付出的自然也是数倍于IDG的出价。当然,也不排除唐越急于求成,且当时蓝山也没有什么标杆项目,因此给予一定的溢价也在情理之中。
2006年11月21日,ITAT与蓝山中国资本在北京天伦王朝饭店举行签约仪式,正式宣布获得5000万美金投资。首笔2500万美金以发行优先股形式进行,每股作价初定为1.626港元,另外2500万美金于2008年到账。
就在ITAT首轮融资结束的当月,各大投行便纷纷向ITAT抛来绣球。
2006年11月27日,美林(亚太)有限公司派董事Henry Ayliffe接触ITAT,进行融资业务考察。
2006年11月30日,摩根士丹利执行董事Andrew Wise前往ITAT接触欧通国,并考察了ITAT深圳地王店。他对ITAT的运营手法给予了高度评价。
早在2006年10月,高盛(亚洲)执行董事姜山曾到ITAT了解情况。
2006年12月7日,高盛投行部董事总经理陈林正再次接触ITAT。
2006年12月13日,Citadel Investment Group Ltd.现身ITAT。Citadel Investment Group Ltd.创办于1990年,是全球知名的对冲基金。
曾任《创业家》杂志执行主编的申音讲了一则趣闻:在ITAT大热的时候,他在饭局上问过某外资投行的中国区老大,这个项目找到这家投行甚至比摩根士丹利更早。投行负责人先是派了香港直投部门的主管去看,回来的人说“看不懂”;接着又从总部请了一位外籍国际零售业专家出马,还是下不了判断。保守是这家华尔街老牌投行的一贯风格,案子于是就被放过了。过了一段时间,消息说竞争对手摩根士丹利、美林都投了。新官上任的CEO挺生气,专门写邮件批评了下属。由此可见,当时ITAT是多么受追捧啊。
2007年3月9日,几经博弈之后,ITAT通过增资扩股,第二轮融资很快敲定。除蓝山中国资本外,此次挤进投资方阵容的还有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.,三方均以3.9港币/股的价格分别出资3000万、3000万和1000万美金。后来,美林(亚太)有限公司又通过其他方式进入ITAT。
据报道,此后ITAT最大的股东为中联集团海外投资有限公司,占股58.335%。
从2006年11月21日融得资金5000万美金(按当时汇率计算,折合人民币3亿多元),到2007年3月9日签订第二轮融资,其间只有约110天。
欧通国曾表示,ITAT开一家分店的成本为一百几十万元,那么,以110天开设110家分店计算,共需成本约2.2亿元。也就是说,首轮融资的钱还远没有花完,两三个月后更多的资金就被投进ITAT,很快ITAT启动上市进程。
在准备IPO前,围绕ITAT,还发生了诸多与套现有关的故事:有一家投资公司于2007年从ITAT的老股东美华投资(香港)集团有限公司那里受让了不少股票,但不久后迅速以高价转卖。据说美华投资(香港)集团有限公司曾陆续卖掉了1亿多股股票。
获益的还有那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工,现在全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格,全部回购了内部员工股。
传闻当年一位女性中层管理人员斥资50万元,以每股0.16元的价格买进300多万股员工股。2007年年初由于对ITAT失去信心,在内部股炒到每股2元时执意兑现,最终她拿着一张600多万元的支票离开。当ITAT以每股10元的价格回购时,她追悔莫及。当然,不到一年这位女性就释然了。
2007年年底,深圳投资人的小圈子里,到处都有人在讨论关于ITAT内部股票转手的事情。深圳本地著名的私募、同创伟业的创始合伙人郑伟鹤,和笔者讲述过一位ITAT财务高管意图给他转售ITAT内部股票的情景,但他当场就做出判断说不能买。郑伟鹤的逻辑是,财务人员是最熟悉公司财务状况的人,如果财务人员都开始到外面卖股票的话,那么这家公司的情况很难好到哪里去。
不过,在2007年年底,围绕ITAT,郑伟鹤这样冷静的声音并不占主流。
当时香港资本市场的基金经理都以认识欧通国为荣。
选址选人选货都完全失控
欧通国的确很有个人魅力,属于那种有很强气场的人,接触过他的人都会为他的聪明和骄傲感到折服。他也超级敬业,每天晚上都工作到深夜,而且经常有各种奇思妙想启发他的同事。
欧通国本人也是佛家弟子,在ITAT公司里,有专门的佛堂,欧通国每天都要拜上几拜。欧通国也很喜欢热气球运动,连想一想都觉得是很酷的一项运动。
遗憾的是,欧通国自己最终没有把这个看上去很美的故事给讲圆。
一是开店速度太快。来自ITAT前华南分公司总经理王风的记忆是,2006年年底起,持续开店就成为公司的头等大事,当时公司的年底目标之一就是要开到160万平方米的规模。他印象中某个五一长假,一下子就开了60家分店,而到了十一长假,则开了100家分店。即使分散到全国各地,这也是一个惊人的数字。
ITAT的开店狂潮应势展开。2007年年初到2008年5月,ITAT的门店从240多家扩展到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业。在各个省级城市的每个角落,常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人。他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置,就自告奋勇地找到物业管理方,向他们滔滔不绝地陈述ITAT伟大的商业构想以及远大的前景。一旦物业管理方松口,一个月后,新的ITAT店就惊艳亮相。在公司的网站上,他们高调地写上了这样一句话:2007年,根据中国服装协会统计数据,ITAT开店速度世界第一。
由于一味追求开店数量,在选址上就会不可避免地产生轻视。虽然ITAT模式中,选址不是最重要的因素,但地址总是有价值的。
由于“浮动租金”的关系,一线地产商未必愿意承担这种风险。因此,ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地、提升品牌形象的例子,ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场的一刻起,场内的货品形象在消费者心里便已经被打了折扣。
以往ITAT的选址,其实也是有讲究的:一是和人人乐这样的二线超市品牌进行捆绑合作,相互带动人气;二是在百货商店附近的商圈找地方,虽然不在一线商圈,但还是在商圈附近;三是选热闹的地方,但不抢底楼,抢楼上。
但随着疯狂的扩张,ITAT的选址便进入“无标准”的状态。
选址之外,选人也进入无标准的状态。
欧通国之前在管人上是有一套的。他深知单位面积的销售额是ITAT乃至所有服装连锁销售企业的核心指标,因此他把这个压力释放给最底层的店长及店员们,将每家店的销售额指标直接下放给每个店面。店长拥有每个店的物品摆放权,他们靠销售提成赚取薪水,承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。