对于团队成员的SOS，应该最优先处理
作为一名领导者，每天都会收到很多关于麻烦事态的报告。
为了带领团队实现既定的目标，领导者应该善于处理麻烦，也应该维护成员对自己的信任、维持成员的工作热情。
先举个例子，假设您是一个团队的领导者，一天，您正在办公桌前紧张地工作着，这时，一名部下前来找您咨询一些工作上的事情。如果您头也不抬，始终盯着电脑，然后应付地回答他几句，对方会作何感想呢？恐怕他以后再也不会来找您商量事情了。
不管谁来找您商量事情，您都应该马上停下手里的工作，看着对方的眼睛，听他把话说完。在这样的领导者身边，才会聚集很多有能力的部下。
其实，这是再简单不过的道理，只有愿意听别人说话的人，别人才愿意把话说给他听。
团队成员来找领导者商量工作上的事情，是领导者把握一线工作情况的重要“情报来源”。因为团队成员要说的有可能是工作的进程，也可能是团队人际关系中的问题，还可能希望领导者为自己指明工作的方向……其中有很多都是来自团队成员的“SOS”，如果不及时听取并加以处理的话，日后很可能追悔莫及。
也许有人会说：“作为领导者，我可没有那么多闲工夫。”
但是，如果现在不好好处理的话，等事态发展到难以控制的局面，可就无法收拾了。不管领导者多么繁忙，在面对团队成员的“求救”时，也要有这样的心态。
对于成员所遇到的麻烦，有的时候领导者只是倾听，就可以帮助他们解决问题；有的时候，在与领导者的谈话中，成员就能学到解决问题的方法，然后便会自行解决了。
高明地处理麻烦事态，让成员始终保持较高的工作热情，也是领导者的重要工作。
带团队小贴士：
愿意听队员说话，队员就会愿意与你沟通。
领导者不能被感情所左右
控制好自己的感情，是最为重要的领导技能之一。
即使在遇到麻烦的时候，领导者如果在人前发怒、肆意地大吼大叫，也是没有任何好处的。所以，一定要避免将焦躁的情绪表现在众人面前。
如果领导者被自己的不良情绪所左右，不加控制地将怒气发泄出来的话，那么周围的人就会缩手缩脚，甚至唯领导者脸色是瞻。而且，随着时间的推移，周围的人会对这样的领导产生反感乃至厌恶的情绪。
如果遇到个性强的团队成员，面对领导者的怒火也许不但不会退缩，还会上前顶撞两句，可这个时候只是单纯的怒气与怒气的碰撞，没有任何意义。
只要不是在头脑冷静的前提下进行的讨论，就绝对不会得出正确的结论。长此以往的话，团队肯定做不出好的业绩，而团队成员对领导者也是当面一套背后一套。
再有，不能控制自己情绪的领导者还会被贴上“那个人脾气暴躁”的标签，他的领导能力也会受到众人的质疑。
也许有的人会说，为了保持领导者的威严，有时需要当众发一下火，但我认为这种观念是错误的。有威严的领导者也许偶尔会发火，但如果经常发火的话，也会威严扫地。而越是没有威严的领导者，越容易控制不住自己的情绪，向自己的部下发出怒吼，可是，他们的怒吼常被部下当作是“虚张声势的疯狗在乱叫”，其实部下根本没往心里去。
也有人说，领导者为了保持威严，有的时候可以“用冷静的头脑，装出发火的样子震慑别人”。可是，我曾经好几次在生活中对孩子们实验过这种方法，发现这种方法对孩子们的行为和感情同时具有正面和负面两种影响。
带团队小贴士：
你想成为那个被贴上“脾气暴躁”标签的人吗？如果不想，就一定不要当众发火。
而且，虽说是扮演出来的愤怒，可结果往往假戏真做，情绪越来越高涨，最后真的丧失冷静，心里燃起了真正的怒火。不但无法实现最初的目的，还会造成恶劣的结果。
所以，为了达到目的，必须理智地控制自己的情绪，不让愤怒的感情流露到脸上。
队员带着麻烦报告时，对他说“谢谢”
当团队成员带着麻烦的状况来向领导者报告的时候，领导者应该首先向对方说一句：“谢谢！”
因为成员来报告情况，是领导者掌握工作一线情况的最直接手段。
一般来说，成员来报告的内容都不是什么好消息，其中还有不少是报告者本人工作上的失误。但是，不管什么样的内容，领导者都不能当场批评报告者。其实报告者本人在犯错误的时候，肯定也尝试过自己去解决问题，只有当自己难以解决的时候才会来向领导者汇报、请教。如果团队成员在工作中出现了问题，但是一想到去找领导者汇报、咨询解决方法的时候，就联想到自己被领导者严厉批评的样子，他肯定不敢去报告。可是问题是不会自己消失的，总有一天会变成大问题，到时候被领导者再发现可就晚了。
如果团队成员了解自己的领导是一个宽容的人，“即使向那位领导汇报自己的失误，他也不会批评我”，那么，团队成员就会大胆地来汇报自己的失误或工作中遇到的问题。
当然，团队成员来找领导者咨询、商量的事情大多不是什么值得高兴的事。可是，尽管如此，为什么领导者还要向前来报告的成员表示“感谢”呢？其实，此时的感谢，第一，感谢的是成员能够将工作一线的情报汇报上来；第二，是为了防止自己听到坏消息而情绪失控，用“感谢”这句话来控制自己的情绪。
美国前国务卿科林·鲍威尔曾经说：“Don’t shoot the messenger。”意思是：“（在战场上）不要把回来报告前线情报的己方侦察兵当作敌人射杀了。”这句话同样也适用于一般工作中。莎士比亚的剧作中也有类似的台词出现。可见，在一个组织中，领导者对待报告者的态度是一个历久而弥新的课题。
在这里我想追加一点说明，对于满怀期待前来报告情况的团队成员，领导者一定不能说：“你先想出解决问题的对策再来找我！”为什么不能这么说？因为如果此时让团队成员回去思考解决对策的话，问题也许会进一步发展，甚至发展到难以控制的地步。换句话说，就是时间不等人。
可是话虽如此，但解决的对策并不是在办公室中空想出来的，对策就存在于工作现场。所以，领导者对于成员的报告，首先应该表示感谢，然后马上收集尽可能多的相关现场信息，在此基础上，对成员做出下一步工作的方向性指示，如：“向这个方向去寻找解决方法，你看如何？”
带团队小贴士：
批评来报告麻烦状况的队员，将来小麻烦会变成大麻烦。
不好的消息要当面确认
当团队成员向领导者报告麻烦事态的时候，只要条件允许，就一定要采用当面报告的形式。换句话说，就是领导者要当面确认不好的消息。
通过电子邮件或电话进行报告，往往传达的信息量不充足，而且很难让领导者充分感受到事态的紧急程度和严重程度。人的表情、动作、说话声调所传达的信息，是冰冷的文字难以弥补的。
领导者向报告者当面确认情况，可以大大减少做出错误判断的风险。
所谓不好的消息，除了真实情况确实糟糕以外，还有很多情况是人为地将事情扭曲了。因为在很多时候，人出于自己的主张或明哲保身等原因，会对客观情况加以主观加工。所以，领导者得到的信息，尤其是通过传闻得来的，很有可能是不准确的。而用这样的被扭曲的信息作为判断的依据，那结果可想而知。
组织的规模越大，某个人推测的信息，经过多重传言之后，就越像真实的信息。
所以，作为一个领导者，当遇到麻烦事态的时候，应该去找事件的当事人当面确认情况。绝不可将传闻作为判断的依据。
另外，有些人愿意将自己关于职业规划、人事安排、人际关系方面的烦恼倾诉给领导者。也许在外人看来，这都是些小事，但在他本人看来却非常重要，所以领导者应该认真地与对方面对面地交流。因为团队成员个人的问题，也可能成为整个团队的问题，领导者必须重视起来。
带团队小贴士：
一传十十传百的结果是事实被扭曲了，所以领导者要与当事人面对面地解决问题。
领导者在与当事人进行面谈之前，可能已经对事情的概要有所耳闻。可是直接面谈后，经常会发现当初听到的传闻与当事人的描述存在很大的出入。面谈可以弥补电子邮件、电话等传达形式中遗漏的信息，看着对方的表情、动作，能够发现更多的线索，从而对事件的真相进行深入的挖掘。
古来就有一句名言：“百闻不如一见，”这句话在现实的工作中也具有很高的实践价值。
事态紧急时，领导者要全权掌握
在处理麻烦事态的时候，领导者应该将权限下放给团队成员。但应该是有限地放权，即在相信团队成员能力的基础上，给予他们与能力相对应的权力，尊重他们的自主性，也能促进他们的成长。
但是，如果事态已经非常紧急，有可能马上就会造成危害的情况，就不适合将处理权限下放给团队成员了。
面对这样的情况，领导者不能下放权限，而应该把全部权限和相关信息集中到自己身上，并做好随时投入战斗的准备。
具体的做法是，领导者应该首先向整个团队发表声明：“这件事情由我来全权处理，我负全部责任。”“请诸位将所有相关信息向我汇报。”然后让团队成员做好应对准备，并向其他团队或部门发出请求，希望他们给予全力支持。
再者，还要分析出需要哪些相关信息，团队中谁有能力应对当前的局面。然后按照各个成员的能力为他们分配相应的工作。并按照轻重缓急，为各项工作排序。
在解决问题的过程中，领导者要随时把握“谁”“现在，正在做哪项工作”“可能于何时得出结果”等情况，并整体掌控工作的进程。在看到问题解决的曙光之前，领导者应该时刻把视线放在整个团队和问题上。
如果遇到的麻烦是专业领域的问题，而领导者自身不具备这方面专业能力的时候，该怎么办呢？
此时，如果领导者判断出，“由其他专业人士（团队成员）来到现场解决问题，可能会得到更好的效果”，那么，领导者就应该果断地将这个问题全权交给有能力的专业人士来负责，并任命他为负责解决此事的领导者。
领导者，说到底只是一个角色。
带团队小贴士：
任何时候，领导者都是把握全局，把合适的人放在合适的位置的人。
在遇到麻烦事态时，虽说领导者应该全权把握整个事态，但对于其中的各项工作，可以选择最合适的团队成员去担当，并任命他们为该项工作的领导者，负责现场实际工作。而团队领导者自己则负责把握全局、指挥整体。这种方法对于应对紧急事态非常有效率，也非常有效果。
领导者应甘当挡箭牌
在与客户或其他团队进行交涉的时候，领导者必须站在团队的最前面，要有“我是整个团队的守护者”的信念与决心。
即使面对的问题是专业领域的麻烦，领导者并不精通这方面的专业，即使面对的问题是前任领导者遗留下来的“负资产”，领导者都要勇敢地站在最前面，甘当团队成员的挡箭牌。而且，为了解决问题可以将专业方面的工作部分地委派给具有相应能力的成员，也可以向外界求援，但就是不能流露出丝毫退缩的态度。
我自己作为团队领导者在与其他团队进行交涉的过程中，收集情报和制作资料的工作一般都会分配给团队成员来做，而我自己则全力抵挡来自外界的指责、非难，将妨碍成员工作的一切干扰因素全部吸收。射向团队的“箭”，我都会挡下来。看似是我一个人在战斗，其实不然，只要我甘于为成员们遮风挡雨，不管遇到什么样的麻烦事态，成员们心中都不会忘记我，他们会在精神层面和物质层面为我提供巨大的支持。
有的时候，一个领导者接手一个团队的时候，前任领导者会遗留一些问题。我认识好几个领导者，他们会耐心地花很长时间慢慢解决那些遗留问题，最后都得到了完满的结局。我分析发现，这些领导者身上都有一个共同的优点，那就是对于遗留问题“绝对不发一句牢骚”，而且，他们“把前任遗留的问题当作自己的问题来对待”。
实际上，虽然产生这些问题的原因并不在自己身上，但他们从不辩解一句，只是默默地承受来自各个方面的非难和指责。团队成员看到这种情景后，肯定也会理解事态的背景和领导者的苦心，从而为领导者提供强有力的支持。
带团队小贴士：
为团队甘当挡箭牌的领导者，能得到队员更多支持，更快地化解危机。
但是，在某些情况下，不管领导者再怎么一马当先，甘当团队的挡箭牌，有时也难以解决问题。这时，领导者最好的选择也许是勇敢地承担起失败的责任，并把位子让给更有能力的人。
不过，这种时候，即将退位的领导者，应该充分为后继者考虑，帮他们做好最完善的准备。这也是领导者的职责之一。
掌握保护团队的技巧
团队开展工作的过程中，有时可能需要改变现有的工作方法，即进行改革。但是，一个团队进行改革的话，常会和公司内部其他部门或团队造成利害上的冲突。要解决冲突，就要用到“政治”手腕。
此时团队遇到的压力是非常大的，甚至会让团队成员以前的全部努力都付之东流。这个时候，就该领导者出场了。遇到这样的麻烦，要勇敢地站出来保护团队，有时还需灵活地运用政治手腕，这也是一个合格的领导者必须具备的能力。一提到政治，也许有人会嗤之以鼻，但非常遗憾的是，任何组织都离不开政治。
遇到这样的情况，领导者首先要做的就是表明自己的立场和态度。然后，对团队成员进行情况说明，并表明整个团队对于当前事态所应持有的态度。
如果因为种种原因，团队不得不屈从于外部压力的话，领导者必须将其中的理由向团队成员做充分的解释。反之，对于外部的压力，如果必须采取对抗姿态的话，那么领导者应该说服团队成员齐心协力，并对具体对策做出指示。
当团队在公司内部和其他部门或团队发生利害冲突的时候，团队的领导者会受到自己团队之外的非难；但如果屈从于外部的压力，又会受到团队内部成员的批评。
这就是领导者经常要面对的危机。此时，为了得到团队成员的理解，必须晓之以理、动之以情。
在这种情况下，不管领导者站在哪一方、采取什么态度，如果能够制造出一个团队共有的“假想敌人”，那很容易将团队团结起来。这里所说的“假想敌人”指的是“问题”“麻烦”本身，而绝不是某个特定的人物或组织。
当团队上下一心战胜了“假想敌人”之后，相信整个团队的团结程度会迈上一个新的台阶。
带团队小贴士：
团队成员如果共有一个“假想敌人”，会变得更加团结。
不要当众撕破团队成员的面子
没有人愿意在工作中故意捅娄子，那是自找麻烦。所以当工作出了差错的时候，大部分人都会感到内疚，并主动反省自己。
如果此时领导者再过多责备、批评的话，就无异于伤口上撒盐了。而撒盐并不能促进伤口的愈合。面对团队成员的过失，领导者应该专注于解决问题和防止同样的错误再次发生。
工作中出了问题后，如果责任已经非常明确，但当事人还是一再推卸责任的话，那么领导者就有必要对他进行批评教育，以督促他认识到自己的错误。这也是防止他再犯同样错误的有效方法。
但是，即使在这种情况下，领导者也一定要避免当众批评犯错者。
这时虽然有充分的理由批评犯错者，但不管是什么样的理由，也要在众人面前给犯错者留下一点儿颜面。
当众被撕破面子是一件很伤自尊的事情，如果当事人的心胸不够宽广，那么对于批评自己的领导者可能心生恨意，从而影响团队的团结。对于双方来说，这都是一个不幸的结果。
如果已经明确过错的责任应该由谁来负，那可以通过降低评价、调整岗位配置等措施对当事人进行相应的处罚。这些都是公司的规章制度，所以当事人也能欣然接受，他不会觉得这有什么丢面子的。
再有，当事件责任者不在场的情况下，领导者不应在别人面前评价责任者，比如说“这次的过错，都是A君的责任”，这样的话是不能说的。因为第一，背后评价责任者，对于改善当前的情况没有任何好处；第二，这样的评价早晚要传到责任者的耳朵里，结果可想而知。背后对别人进行负面评价，和当众让他丢面子，其实没有什么分别。
带团队小贴士：
对于犯错的队员，领导者不应当众批评和背后给出负面评价，而应该专注于解决问题和防止同样的错误再次出现。
领导者要敢于承认自己的错误
领导者在工作中应该小心谨慎，尽可能不犯错，但领导者也是人，是人就难免犯错。不过，只要领导者所犯的错误，对于整个团队来说不会造成致命的伤害，老老实实地承认自己的错误，然后借助团队成员的力量一起来修正这个错误就可以了。相比之下，可能犯了错却死活不承认的领导者，给团队造成的伤害更大（不管他的辩解多么有道理）。
当问题必须进行修正的时候，领导者应该首先承认自己的错误。
领导者敢于承认自己的错误，也是一个古已有之、至今仍存在的课题。在我的记忆中，中国古代经典《论语》，讲领导者应该主动承认错误的地方至少有四处。
那么，为什么领导者诚恳地承认自己的错误如此重要呢？
原因有二：其一，与一个自尊心强的领导者相比，团队成员们更愿意跟着一个正直的领导者工作；其二，如果领导者为了保护自己的面子而不愿意承认错误，甚至找借口为自己开脱的话，就会耽误解决问题的最佳时机，造成不必要的损失。
领导者不承认错误，就会让错误停留在原地，甚至继续发酵，变得更加严重深刻。而勇敢地承认错误，是通向改正错误的入口。
不过，领导者在承认错误并道歉之后，就没有必要再不停地道歉了。
“刚才是我的不对”“真是对不起大家”“要是听从大家的建议就好了”……如果一个领导者对于自己的错误连续不停地向团队成员道歉、谢罪的话，虽然能让人感觉到这是一个好人，但对于塑造一个“让大家愿意追随”的领导者，却没有什么好作用。
犯了错误之后，谁都有想向大家道歉的心情，这一点我理解，但是作为一个团队的领导者，在承认错误之后，应该立刻将精力集中到弥补损失、改正错误上。等问题圆满解决之后，向提供支持的团队成员表示感谢的同时，再一并道歉就够了。
带团队小贴士：
敢于承认自己错误的领导者是十分有风度的，谁不喜欢这样的领导者呢？
在谈判中，不要随便道歉
不用说法律，根据常识我们也知道，如果因为自己团队的过错而给别人造成损失的话，那么，团队的领导者就应该代表团队向对方道歉。
但是，在谈判的过程中，因为各自主张的不同、意见不合而造成的纷争，即使是客户提出的投诉，领导者也不能轻易地道歉。
因为领导者是一个团队的主心骨。领导者的发言，代表着整个团队的意见。当团队成员正在努力和对方交涉，希望达成共识以解决问题的时候，如果领导者突然站出来向对方道歉，那就相当于站在了对方那一边。举例来说：
谈判对手：“你们的定价有点儿高了，能不能降低点儿？”
团队成员：“不好意思，价格不能再降了。这次我们商品的附加价值……”
领导者：“不好意思，我们回去再考虑一下降价的事情。”
领导者这样一说，团队成员立刻失去了靠山。他心里一定在想：“我们领导到底站在哪一边啊？”
我们再来看一个应对客户投诉的例子。
客户：“你们团队的××，态度有点儿生硬啊，对于我们提出的问题，他都不予理睬。”
领导者：“也许他有自己的想法，回去后我跟他确认一下，然后再和您联系。”
这个例子中，领导者的回应才是正确的，不能随便道歉。当然，回到公司之后，一定要向当事人了解具体情况，根据情况再决定下一步的对策。
如果谈判对方的情绪已经非常激动，到了不道歉就难以收场的地步，可以事先和自己的团队成员商量好：“一会儿我们演一出戏，我假装向他们道歉。”然后在谈判场上向对方道歉，以平息对方的怒气。这样一来，既能让谈判顺利进行，又不会让自己的成员感到领导者背叛了自己。
带团队小贴士：
道歉虽然是有风度的行为，但不能用在谈判中。
