花旗银行是花旗集团下属的一家零售银行，其前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行（City Bank of New York），历经两个世纪的潜心开拓，已成为美国最大的银行，也是当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
作为“世界上最赚钱的机器”、“全球第一家不睡觉的银行”，花旗银行总是能够在竞争最为残酷的金融战场上出奇制胜，总是成为众多后来者竞相效仿和追随的对象，总是轻易就能俘获所有人的视线和注意力，总是如谜一般耐人回味。
花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
1、品牌缔造者——创新斗士沃尔特·瑞斯顿
花旗成立于1812年，进入中国亦逾百年。它起先是一家为大股东管理个人资产的私人银行，规模十分有限。由于最初的几任总裁富于进取，不断开拓业务领域，上世纪初即已成为纽约颇具实力的金融机构了。然而真正使花旗成为全球银行业霸主的是被称为20世纪最杰出的CEO之一的沃尔特·瑞斯顿。当他1967年升任花旗银行总裁的时候，花旗还在与大通银行力拼老二的位置，排名第一的则是意大利人贾尼尼创建的美洲银行。但到1984年瑞斯顿卸任时，花旗已远远地把美洲银行和大通银行甩在了后面。
沃尔特·瑞斯顿生于1919年，他的父亲亨利·瑞斯顿是颇具影响的历史学和政治学专家，曾担任过美国长春藤名校之一布朗大学的校长。奇怪的是，这位历史学教授和他的妻子露丝，在新生儿沃尔特的摇篮旁边放着一部装帧考究的亚当·斯密的《国富论》。如果他们有心要儿子继承父业，放在摇篮边的更适合的书应该是希罗多德的《历史》才对。沃尔特没有辜负父母的期望，他一生的成就是在美国的银行业。
大学时代瑞斯顿学的是化学专业，大二时发现兴趣转变而改学外交和历史。二战期间，瑞斯顿是个陆军下士。战后瑞斯顿通过父亲的关系，进入美国古老而华贵的银行——花旗银行。起初瑞斯顿只是审计科的一名初级审计员，不过他的才华很快得到了管理层的赏识，被先后调入信贷部门和海外部，均做出不俗业绩。于是在不到20年间，瑞斯顿跃升为花旗总裁，并且执掌花旗银行达17年之久，而且具有决定意义地提升了花旗的国际地位和品牌价值，不仅为美国银行业所瞩目，也经常是全球关注的焦点。
瑞斯顿是一名不折不扣的创新斗士，其最早的创新提出于50年代初。根据传统的信贷方式，银行发放贷款更多地考虑借款人的品德、能力和抵押物（即3C，character，capacity，and collateral），而很少考虑借款所能产生的未来现金流，从而限制了油轮等一类大型设备的贷款门类。瑞斯顿则突破限制，设计了一种新的信贷方式，即由银行先行买断油轮，然后将油轮出租给船舶公司，以船舶运营获得的现金流，而非借款者的其它收入来偿还贷款本息的方式。这种融资租赁的方式一经推出，立即风行。瑞斯顿又把这一融资方式推广到飞机和火车的信贷方面，使融资租赁蓬勃发展起来而成为一种产业。花旗银行的这一创新后来被其它银行纷纷模仿，有力地改变了国际航运业的面貌。
20世纪60年代以后，美国经济金融环境发生了深刻变化。由于商业银行被1933年银行法Q条列限制了存款最高限，不能支付较高的市场利率。因而大公司的财务主管为了增加临时闲置资金的利息收益，纷纷将资金投资于安全性好同时又具收益的货币市场工具，如国库券商业票据等等。这种情况后来造成银行存款的急剧下降，出现了“脱媒”现象。
针对存款下降的形势，1961年，时任花旗银行副总裁的沃尔特·瑞斯顿推出了大额可转让定期存单业务（简称CD业务）。瑞斯顿的构思大胆而巧妙，他设计的这种可背书转让的大额存单，其性质介乎存款和证券之间，因而可以避开Q字条例利率上限的限制。CD的成功连瑞斯顿自己都不敢相信，他最初估计CD的市场总量只在20亿至30亿美元之间，但1961年花旗银行推出第一笔大额存单后，到1967年商业银行发行的大额存单已达到185亿美元。
瑞斯顿是位具有战略眼光与创新意识的银行家，在他领导下的花旗银行，其发展可用“金融创新”一言以蔽之，这也是花旗直至今日在竞争中制胜的最有力的法宝。瑞斯顿本人则经历了从创新斗士到创新教父的全过程。作为最高领导，他对企业创新行为的支持可谓不遗余力，花旗也因而被誉为名副其实的创新银行。
有一则广为人知的案例可以很好地说明这一点。70年代初的《美国银行控股法》禁止银行通过控股公司的形式从事证券业和保险业以及“与金融业无必然联系的业务”。但该法也有意无意留下一个漏洞，即并未将只拥有一家银行的所谓单一银行控股公司列入监管范围。花旗银行迅速在美国特拉华州成立了单一银行控股公司——花旗公司，而把花旗银行置于该控股公司控制之下。这个花旗公司纯粹是块招牌，但花旗银行通过它却实现了向证券、保险及“与金融业无必然联系的业务”的渗透，饶过了1934年大萧条时期美国仓促通过的G－S法所严格分业经营的隔墙。这本身已是一项了不起的制度创新。瑞斯顿更是再接再厉，发动全体员工为拓展银行业务范围献计献策，共征集到可进一步开展的业务建议数十项。随即，花旗银行向联储局提出大量的新业务申请，有时甚至多达每天一项。花旗银行从此成为美国银行业的带头人，令其它银行瞠乎其后。瑞斯顿领导下的花旗银行在创新方面的奋进态度由此可见一斑。
在把金融服务业和美国经济从30年代形成的政府严格监控的桎梏下解脱出来这方面，没有一位银行家或金融机构的贡献比得上瑞斯顿和花旗银行。瑞斯顿无疑是一位拓荒者，通过发明诸如可转让大额存单之类的新金融工具，在市场中引入新的金融思想以及发现法规上新的漏洞，瑞斯顿一步步扫除了陈旧的定价模型、过时的金融产品以及地域上的障碍，并且把商业银行解救出来，让它们相互自由竞争，同时与那些不受银行业法规限制、竞争力很强的非银行类金融服务组织竞争。
创新过程中，失败总是在所难免的。作为一名创新的银行家，瑞斯顿能够大度地容忍失败，这使得瑞斯顿周围常常聚集了一群创新斗士和执行斗士。约翰·瑞得是当今业界炙手可热的人物。作为瑞斯顿的嫡传弟子，他曾帮助花旗摆脱90年代初的困境，并一手促成了花旗集团和旅行者集团的合并。瑞得的风格是积极大胆、勇于创新，但有时也容易冒进，这使他在早期的技术开发及后来的业务拓展中曾犯不少错误，给花旗银行带来了一些损失。要不是瑞斯顿宽容大度，瑞得这样的金融奇才可能就永无出头之日了。果真如此的话，那就不仅是花旗银行的遗憾，而且是整个金融界的遗憾了。
在1967和1984年瑞斯顿任总裁与董事长期间，花旗银行进一步国际化。1982年底的资料显示，花旗银行已经在全球94个国家拥有1490多个分支机构，当年海外职员约占花旗银行全部职员的49％，海外机构资产和收益占全部资产收益的60％。不仅如此，瑞斯顿领导银行业还战胜了战后许多次重大金融危机。这包括：宾州中央公司、赫斯塔特事件、富兰克林国民银行事件以及纽约市政府破产事件等等。
1984年8月31日，瑞斯顿在任的最后一天，花旗银行股票以17.31美元收盘。根据一家银行证券公司基夫·布鲁亚特·伍德公司所编制的一项指数，与他17年前出任花旗银行首席执行官时的6.75美元股价相比，花旗银行股票价值增值156.5％，优于148％这个大银行股票的平均增值率。
1995年，在瑞斯顿从世界金融舞台上隐退时，他在美国经济和金融界留下了一个没有人愿意或能够填补的真空。实际上，在纽约市政府90年代再次陷入金融危机时，再也没有一位银行家有能力或有兴趣去帮它渡过难关了。
在一个很难发现一位公众人物没有沾染个人丑闻或金钱丑闻的时代，瑞斯顿以他个人的诚实而与众不同。尽管作为花旗银行董事长，他变成了一个富有的人，但是，绝对没有任何迹象表明他所做的业务决策带有任何个人私欲，尽管这些决策有时出些差错。
2005年伊始，美国银行家沃尔特·瑞斯顿（Walter Wriston）悄然辞世了。如果想要定义瑞斯顿留给花旗银行真正的遗产的话，那就是，他使它变成了世界上惟一的一个国际性银行，一个通过在世界各地获利最终回报了股东的银行。
今天，瑞斯顿的思想，还时时重现于全球金融界。花旗集团如今依然坚守的“沉着而进击”的创新文化理念，那是瑞斯顿奠定的。
2、品牌核心——服务营销的创始者
花旗银行（Citibank）迄今已有近200年的历史。进入二十一世纪，花旗集团（Citigroup）的资产规模已达9022亿美元，一级资本为545亿美元，被誉为“金融界的至尊”。时至今日，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构，在非洲、中东，花旗银行更是外资银行抢滩的先锋。花旗的成功来源何在？无不得益于其1977年以来服务营销战略的成功实施。
说到花旗的服务，我们不妨从典型的花旗式广告创意中加以品读：
一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，一不小心被后面的小偷乘虚而入偷了钱包。此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：“一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。”那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：“花旗吗？我的卡掉了……”，那边的小姐安慰道：“先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。”这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。产品出现时，旁白说：“失卡免风险，花旗信用卡。”
花旗银行可以说是银行服务营销的创始者，同时也是银行服务营销的领头羊。服务营销在营销界产生已久，但服务营销真正和银行经营相融合，进而诞生银行服务营销理念，主要源于1977年花旗银行副总裁列尼·休斯坦克的一篇名为《从产品营销中解脱出来》的文章。花旗银行能成为银行界的先锋，关键在于花旗独特的金融服务能让顾客感受并接受这种服务，进而使花旗成为金融受众的首选。多年以来，银行家们很少关注银行服务的实质，强调的只是银行产品的盈利性与安全性。随着银行业竞争的加剧，银行家们开始将注意力转移到银行服务与顾客需求的统一性上来。银行服务营销也逐渐成了银行家们考虑的重要因素。
由于金融产品具有可复制性，所以任何一家银行都很难凭借某种金融产品获得长久竞争优势，但金融服务的个性化却能为银行获得长久的客户。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客”，“以顾客满意为导向，无异是在企业的传统经营上掀起了一场革命”。
自20世纪70年代以来，花旗银行就不断地将银行服务寓于新的金融产品创新之中，如今，花旗银行能提供多达500种金融服务。花旗服务已如同普通商品一样琳琅满目，任人选择。1997年，花旗与旅行者公司的合并使花旗真正发展成为一个银行金融百货公司。在20世纪90年代的几次品牌评比中，花旗都以它卓越的服务位列金融业的榜首。
以花旗银行信用卡业务为例：花旗银行全球拥有4900多万执卡用户，他们60％的收入来自信用卡及相关业务，信用卡占到其中间业务收益的90％。花旗按客户的身份地位推出了白金卡、钻石卡（Diamond Preferred Card）和Advantage卡，为不同的客户群提供不同的增值服务。同时，花旗还为不同特征的客户群推出不同功能的信用卡，他们为驾车族提供了Driver's Edge Card，为学生提供学生卡，为商务人士提供CitiBusiness Card。不同的卡都有特定的功能，如Driver's Edge Card就可以为客户提供很多与车辆有关的服务，包括汽车修理、装饰、紧急援救等等。考虑到客户面对这么多的信用卡卡种，未免会感到有点眼花缭乱不知所措，花旗银行设计了一个程序，客户只需要输入自己的有关信息，银行就会马上建议客户申请的信用卡服务品种，并且可以随即在网上申请，十分方便。仔细看看花旗银行的银行卡业务种类就会发现，他们在业务品种设计上考虑了各种场合、各种环境下的客户需要，能满足许多客户特殊的需要。
