（一） 一月 管理者的修身之道 (1)
第一周 人格的魅力，锤炼管理者的影响力
“太上，不知有之”——修炼企业家的人格影响力
道德经箴言
原文：太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓:我自然。
——《道德经》第十七章
译文：最好的统治者，人们觉察不到他的存在。其次的统治者，人们亲近他、赞誉他。再次的统治者，人们畏惧他。最次的统治者，人们轻侮他。威信有所缺损，就会导致整个威信架构的倒塌，闲着点吧，慎作仗名立言之事。最好是一切事情都办理妥当了，百姓们却说“我们是自然而然的”。
一个人即使什么都没有，但他不能没有做人的品质。
一个犹太人在小镇上开了一家小小的酒吧。
有一天，他接到一个电话，对方委婉地说：“我将和我的几个朋友一起前往你的酒吧。为了方便，你能谢绝其他顾客吗？”犹太人毫不犹豫地拒绝了：“我欢迎你们来，但要谢绝其他顾客，这不可能。” 最后，对方亮出了自己的身份：“我是出访中东的美国国务卿基辛格博士，我是在朋友的推荐下过来的，希望你能考虑一下我的要求。”犹太人礼貌地说：“先生，您愿意光临本店我深感荣幸，但是，因您的缘故而将其他人拒之门外，我无论如何也办不到。”基辛格博士听后，悻悻地挂断了电话。 第二天，犹太人又接到了基辛格的电话，说明天只打算带三个人来，只订一桌，并且不必谢绝其他客人。犹太人说：“可我还是无法满足您的要求。”基辛格很意外：“为什么？” “对不起，先生，明天是星期六，本店休息。”“后天我就要回美国了，您能否破例一次呢？” 犹太人很诚恳地说：“不行，我是犹太人，您该知道，礼拜六是个神圣的日子，如果经营，那是对神的玷污。”基辛格无言以对，只好带着遗憾回到了美国。
环境最能考验一个人的品格，越是恶劣的环境，越能体现一个人品质的高贵，直到最后，对手也将被你人格的力量所折服、所倾倒。
最高的道德是一个人要坚守自己的原则。当你外在的行动和内在的思想相称时，你是诚实的。当你抛弃你的真理去取悦他人时，你就放弃了诚实。没有什么比作真正的自己更重要，而坚持自我的支柱莫过于一个人的尊严与操守，自尊、自信、正直。放弃那些迎合别人的无谓牺牲，那么你就拥有别人最真诚的敬意，才能成为一个光明磊落的大格局者。
纵观所有事业上有成就的领导者，他们无不具有高尚的个人品格。人格是领导力的基点。没有人会愿意被一个人格低下的人所领导。只有人格高尚的人才能赢得下属的信赖和追随。真正的领导能力是来自让人钦佩的人格，在领导人的个人修为中，品格的修为是最为重要的。
一位有人格魅力的企业领导，不是要让自己拥有多么大的威权，前呼后拥不是企业家的做派。他不仅仅要实现利润的最大化，还要让所有员工都回归到人的本性上去，发自真心地感到快乐，让他自由发挥自己的聪明才能，为企业创造价值的同时实现自己的人生价值。
行动指导
衡量一个人的真正品格，就要看他能否在别人面前始终如一地坚持自己的原则。
“守静笃”——深思熟虑，不轻率决策
道德经箴言
原文：致虚极，守静笃
——《道德经》第十六章
译文：尽可能地使自己显得虚若无有，尽可能地保持清静。
卓越的领导者和决策者，绝不会轻率地发动企业的变革，
实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢，叶龙实达预付50万给麦肯锡做市场调研，主要调研实达的经营现状。调研之后，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡的方案是：解散集团以前的子公司制，将市场营销、销售和生产统一收到集团层面。集团的三位高级副总裁各负责一块。变革改组方案改变了实达传统的营销模式，特别强调资源共享。实达高层迫切希望改变，决定一步到位。
1999年1月1日，麦肯锡的变革改组方案开始实施，进行了“千人大换岗”行动。然而，实达的信息传递系统出了问题：老的系统停止运营，而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1～3月，实达高层连基本的市场数据都能不掌握。
那时，联想、方正已开始降价了，实达没有降，导致实达销售量大幅下降。而营销部一个销售员原来只卖一种产品；整合后，一个销售员要卖实达的全部产品。这种销售技能需要学习、掌握的时间，实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。新管理体系给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了经营业绩的滑坡。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败。总裁叶龙只得引咎辞职。
实达公司在“变革”中崩塌的事例就值得企业家们警醒。管理者在做任何变革时都要想到，变速度和风险是成正比的。实达的失败就在于新旧制度出现断层，新的尚未建立，旧的已经全面坍塌。组织必然随之崩溃。这种大跃进式的变革比不变革更可怕。
卓越的领导者和决策者总是冷静地分析现实，在提出可行性方案后，总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地发动革命。
在一次企业家精神研讨会上，与会者总结出这么一个观点：“成功人士都有一个共同的特点——一个唯一的特点：他们都不是“风险偏好者”。他们总是试图确定风险的性质，并且最大限度地降低风险。否则，我们中间就没有人会取得成功。”
寻找与环境的相容性是企业家实现理想和目标的基础。企业家若空有理想，而没有对现实和环境的认识，那么企业很可能还没成形便已夭折。一个过于理想化的企业家，往往会令企业的成长道路布满荆棘。只有“致虚极，守静笃”，把心冷静下来，反复权衡之后才能做出有利于企业发展的决策。
行动指导
一切经济活动就其定义而言都是“高风险”活动。保护昔日的成果比创造未来的风险更大。创新者只有在系统分析创新机会来源、认准机会和利用机会的情况下才能取得成功。
“圣人处上而民不重”——尊重下属，方能赢得下属的尊重
道德经箴言
原文：是以处上而民不重，处前而民不害。圣人处上而民不重。
——《道德经》第六十六章
译文：因此他虽然地位居于人民之上，但人民却并不感到负担沉重。
尊重员工是刻在骨子里的，而非口头上的。
香港著名企业家李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉为上宾。一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。他曾高兴地对记者说：“我所取得的成就是大家同心协力的结果。”媒体形容他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，长江实业集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。李嘉诚很赏识他的才学，长江实业的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策，传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及上百亿资金，由此可以看出李嘉诚对他的器重和信任。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。这从另外一个角度可以看出，李嘉诚对人才的重视程度。
领导者必须明白，下属的自尊心是应该受到保护的。不伤害下属的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导者不仅要保护下属的自尊心，还要想方设法加强下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
尊重下属是领导与下属进行沟通交流时的一个基本前提。每一个人都有自己的尊严，即使是在正作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长，但他却也因此比别人更勤奋卖力。因此，领导者且不可因为下属工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度，一个值得下属尊敬和爱戴的领导者应当时刻把下属的尊严放在心头。
行动指导
管理与人息息相关，这要求企业管理者要尊重员工、重视员工，竭尽全力地促进员工成长，最大限度地帮助员工获得工作成就感。
“不言之教”——约束自己，有效征服下属
道德经箴言
原文：是以圣人处无为之事，行不言之教。
——《道德经》第二章
译文：因此，圣人从事于无所成名的事务，施行无须仗名立言的劝教。
一个领导者只有正人之前先修己，才能上行下效，使大家心甘情愿地听你指挥。
1942年，二战进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候，一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能因酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48摄氏度的环境下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人，否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做一个普通的士兵，扮演这个角色时，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在巴顿的带头作用之下，整个军队的训练进行得非常顺利。巴顿将军以身作则，为整个军队注入了无限的激情，使整个军队面貌焕然一新。
管理者如何做到让下属心服口服？有些人习惯于向外寻找方式，制定种种的制度和规则，以此来达到约束人的目的。而聪明的管理者却能够从自身寻找办法，正人先正己，“行不言之教”，让员工心甘情愿地服从。
要管理好下属，一部分靠权，以权管理，名正言顺，这属于“硬件”，而另一部分就得靠己，这属于软件。管理者要以身作则，做出表率，才能最大限度地信服于员工。只有营造人人平等、公平至上的氛围，才能形成由上至下凝聚一心的无敌战斗力。
