中层承担着公司的更多责任和义务，要求你做的不只是对员工进行好的管理，确保工作顺利，更多的是希望你带领员工们做出业绩、创造价值，为公司的发展出力。一个任务完成之后给公司创造出多少价值，是衡量你的团队有没有达到目标的重要依据，当你为公司创造出了价值的时候，也为你自己的发展创造了很好的平台。
当公司让你为一个项目做一份计划书的时候，你不能只为完成而完成，你应该为赚钱而完成它，公司只有在看到一个有价值的计划时才会考虑是否要按照你的计划行事。没有一个公司的老板会长期雇用一个不能给公司带来价值的员工，所以作为一个中层的管理者更应该要树立起“赚钱才是硬道理”的原则，当你交出远远超出别人的业绩的时候，你获得的不仅仅是公司给你的奖励，你还会获得自身的提高。
为了督促和改进工作，你可以设立以业绩为中心的考核制度，对业绩出色的员工给予奖励和提拔，对业绩差的员工给予鞭策和培训。让他们时刻把业绩放在心中，用业绩堆积的阶梯向着目标前进。
在这里不能像企业家们那样给你提出如何赚钱的方法，只能告诉你这种信念，在日常的工作中，尽量使自己的工作达到赚钱的目的，在完成目标时候达到更多的业绩。只有这样，你、员工、公司才会有更好的发展。
工作业绩最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。事实表明，既能跟老板同舟共济，同时又业绩斐然的下属，是最令老板倾心的。如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位。你将会被提拔，会被实际而长远地委以重任。因为出色的业绩，已使你变成一位不可取代的重要人物。如果你在其他方面都表现得很好，就是总无业绩可言，老板想重用你也会犹豫，因为把重要而难办的事交给你他不放心。更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也绝难容忍一个长期无业绩的下属。届时，即使你忠贞不贰，永不变心，老板也会变心，甘愿舍弃有忠诚无业绩的你，留下忠心且业绩突出的人。
在公司工作，对任何员工而言都是努力证明自己能力的战场。无论何时何地，如果没有业绩，即使你身在中层的位置，也只是受人摆布的棋子，甚至成为被弃用的棋子。所以，你需要用业绩来证明你的存在和优势。如果你想获得晋升或加薪的机会，如果你想化解老板对你的成见，你就必须要做出好的业绩来。
把握分寸，到位但不越位
法国的哲学家西法古有句名言：“如果你想要得到仇人，就表现得比你的朋友优越；如果你想得到朋友，就让你的朋友表现得比你优越吧！”其实何止朋友，在上司面前我们也不能锋芒太露，否则就会让对方感受到“压迫”，产生“越位恐惧”。
中层经理在上司面前的表现，要时刻注意“到位”，但绝不可能“越位”。该自己做的工作，必须做好；不该自己管的地方，碰都不要碰。有些中层为了让公司看到自己的能力，急于表现，在工作中抢活干，不仅抢同事的，还抢上司的。初进单位，偶尔一次越位，倒也无伤大雅，但若将之作为自己的工作风格，就会触犯上司的禁区。这时，你表现得越热忱，对你就越危险。
中层领导在领导面前的表现绝对不能让他感觉你行使的权力已经超越你的权力范围，或者让他感觉即将失去对你的控制。任何领导都不愿意下属侵犯自己的权力，所以，如果你的权力超越了范围，那就意味着你的处境有危险了。
很多中层领导，可能是做的时间长了，觉得自己在一个部门里面有崇高的威望，有至高无上的地位，有绝对的权威，在这个部门里只有我说了算，没有我就没有这个部门，于是权力欲便开始膨胀，认为这个一亩三分地都是我的，只有我讲话算数，其他谁都没有用，总经理来了也不行，也得听我的，他没有我懂。如果一个中层领导这样想、这样做的话，那就只能让上级领导对你不满了。
虽说你也是领导，但你说到底只是个中层而已，权力还是有限的。如果你连上级领导的权力都要，上级都得听你的，还要上级领导做什么？上级是无论如何也不能容忍的。所以中层领导在行使权力时，有一些禁区是绝对不能进入的。切忌越权、越位，这是明哲保身之举，这样做才能使自己的权力长久保持。
中层领导身为下属，就要在上司面前摆正角色位置，做到位的工作，而不是越位的事情。在你与上司的相处中，“越位”的风险比比皆是。
1．决策越位
中层领导时常能够参与公司的决策，这时你就应该注意，哪些决策你可以发言，哪些决策你不应该发言。需要让上司表现的时候，你就应该奉行“沉默是金”的原则。
2．表态越位
在公司中，对某件事情表明态度时，切记考虑自己的身份是否适合。有些表态应该由上司来做，或经过上司授权。如果胡乱表态，或者抢先表态，就会喧宾夺主，让上司陷入被动。
3．工作越位
有些活儿不是你的工作，不应该由你负责。由上司出面解决更适合，如果你抢着干，就会费力不讨好。
4．答复越位
这一种越位情况类似于表态越位，有些问题的答复需要权威性，如果你不具备这种权力，就不要抢在上司面前“代劳”。
5．场合越位
在公众场合应该突显出上司，比如应酬、宴会、谈判中，如果你在这些场合里表现得过于积极，盖过了上司的风头，那么麻烦就离你不远了。这一种越位情况最容易被人忽视，常常成为很多中层不经意间埋下的隐患。
与领导交往、相处，就应当把握分寸，做到到位但不越位，其最根本的做法就是不要触及他的权威。权力是一把双刃剑，运用得好，可以使自己在组织中游刃有余、左右逢源；运用得不好，便会给自己的领导工作带来很多麻烦。中层领导应恪守中层权力运用的规则，时刻保持清醒的头脑，只有让上司没有“越位恐惧”，他才会放心地扶植你、栽培你，给你更多的发展空间。
多备方案，请领导做选择题
在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个下属，在他的眼里，所有的下属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，他完全没有必要在资源分配、授权、晋升等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响，这取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“分量”，那么你将能够对他施加更大的影响，会为你的职位升迁增添一块基石。
“分量”不是说说就有的，它与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，而完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现，以及你所承担责任的分量和意愿等。但是如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就可以增加自己在上司心目中的分量。要做到这一点，就要在解决问题尤其是请示领导时，多准备几种备选方案。
只有提供多种方案供领导选择，才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时，你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级，是一种愚蠢的做法。
案例
1962年，美苏之间发生了一场冲突--古巴事件，国际局势一时紧张起来。当时，赫鲁晓夫偷偷地把导弹放到了美国的鼻子底下--古巴领土上，被发现后立即引起了美国白宫的一片骚动。美国总统的安全助理和顾问们，很快制定了六项可供选择的策略交给当时的总统肯尼迪挑选。这6项对策是：
（1）无所作为，不做任何反应。
（2）施加外交压力，使之撤出。
（3）通过各种渠道，同卡斯特罗打交道，阻止导弹安装。
（4）入侵古巴，拔除后患。
（5）空袭，炸毁建设中的导弹基地。
（6）封锁古巴。
在给出这6项策略的同时，也给出了每一种策略的可能后果。肯尼迪依据他对国际形势的理解，在这6项策略中权衡、选择，最后决定采用“封锁古巴”的策略。这样既保持了总体局势的平衡，也达到了让赫鲁晓夫撤出导弹的目的。
我们可以想象，假如肯尼迪的参谋班子没有提出这六项策略，而是只提出了一项策略供肯尼迪决策，那肯尼迪还有什么选择余地？充其量只能选择采取这个策略，或者不采取这个策略。而这个选择，就很难是最好的策略了。既然是参谋，就应该多给领导提建议，让领导有选择的余地。只提一种建议给领导，让领导怎么选择？还要你这个参谋做什么呢？
案例
1631年，英国剑桥有位叫霍布森的商人，他在贩马时，把马放出来供顾客挑选，但附上了这样一个条件：只许挑选离门口最近的马。这实际上就是不让顾客挑选，这种没有选择余地的选择，后来被人称为“霍布森选择”。
如果决策中出现了霍布森选择，即只有一个策略可以选用，那其实就根本不存在决策问题了，因为构成一个决策问题的必要条件就是：有多个可供选择的策略。正如美国克莱斯勒汽车公司的前总裁所说：“绝不能在没有选择的情况下做出重大决策。”如果中层领导给上级提意见、出点子只提出一种策略，那实际上是无法让上级决策的。
但是，同时提出几种策略供上级选择，情形就不一样了。上级只需要在A、B、C等几个选择题中选择一个便可，而挖空心思动脑筋求解的工作就留给中层领导了。能为上级分忧解难，这才算你完成了自己的工作。中层领导如果记住上级领导只能做选择题，就不会把问题交给领导。因为领导通常是不会帮你解决问题的，领导的责任是在你给出的策略中做出选择，一个他认为最正确的选择。
另外，只有一种方案是无法做决策的，很容易使决策产生偏差，解决不了实际问题，或者旧的问题刚解决，新的更大的问题就又来了。而且只拿着一个方案去请示上级，一来上级会认为你没有尽职尽责，只是在敷衍工作；二来上级没有选择的余地，他无法完成拍板的工作；三来万一方案被上级否定，你会很快陷于被动的境地。相反，如果你带着几个方案去请示上级，请上级选择定夺，他就会认为你工作确实尽职尽责，是在忠心为企业服务；他自己只要从中选择就可以了，不需要再费很大的心力；如果一个方案被否决，你也有充分的回旋余地。一种方案解决问题很容易片面，但是几种方案放在一起，其各自的优劣就会毫发必现，上级看你考虑问题这么细致、周到，自然对你另眼相看。而且同时准备几种方案，才能更好地将问题解决，既可以显出上级的明智，又可以显出你作为中层领导的能力。
好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属，同时更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要中层领导来完成，但你却可以为上级拍板做一些事情。你可以多提几种备选方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这样上级选择、评估起来就会容易得多，有利于上级更快、更有效地进行决策。这样的中层领导，也更容易得到上级的欣赏。
