这“十三种死法”迅速通过媒体传播开来。实际上，他所讲的是中国民营企业的经营环境问题。这早已不是什么新鲜的话题，但在史玉柱一一阐明的过程中，诸多的感慨交织中，令在座者动容。应该说，他的这番总结至少产生了两个方面的效果：一方面会引起企业家的共鸣；另一方面，“十三条”给公众造成这样一种印象：民营企业生存环境非常恶劣，人们应该支持而不是指责民营企业。同时，它还暗示着，那些对史玉柱提出质疑的媒体，是凭借手中话语权对本已处在恶劣环境中的民营企业“落井下石”。
其实，如果仔细分析这十三条“死法”，有些内容似是而非。比如，史玉柱提出对产品的不客观报道是造成民营企业死亡的第四个原因，他的论据是“在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，如果90%有效，产品就称得上优秀，但媒体只报道10%无效的，产品马上完蛋。史玉柱认为这是由于在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信”。但实际的情况是，对中国商业环境稍有了解的人都知道，中国消费者之所以特别容易相信对产品的负面宣传，是因为有大量的造假和虚假、夸大宣传存在。真正的问题不在于媒体只报道10%产品无效的例子，而在于包括脑白金在内的几乎所有中国保健品产品，都在通过虚假和夸大宣传来吸引消费者。不过，当这些似是而非的内容混杂在民营企业面对的制度性环境缺陷中时，没有人会特别留意这里面的逻辑漏洞。可以说“十三条”的提出在一定程度上平息了对于史玉柱还债动机的质疑。
5走进央视，反思失败
2000年10月，中央电视台开播不久的节目《对话》请来史玉柱，同时作为嘉宾的，还有原瀛海威总裁张树新和万通集团总裁冯仑。这期节目的讨论主题是《跌倒的巨人能否再站起来》。在节目里，史玉柱先是反思了巨人集团的失败。
他讲道：“我现在给自己定了这样一个纪律：一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业；在做这个行业的时候，又不能把这个行业的所有部分都做，而只做自己熟悉的部分；在做这个部分的时候，不要平均用力，只用自己最特长的方面。回过头来看，我过去怎么做的？过去一方面我本身什么都想做，另一方面一些经济学家，包括媒体的一些大腕记者都告诉我：现在做企业必须要多元化经营，美国人都说了，鸡蛋不能放一个篮子里。当时在1993~1995年都很流行这个说法。你看我投资做了什么？先做电脑，后来做了房地产，后来还做了服装，搞什么名牌西服，又是衬衫的。你看我现在穿的还是巨人衬衫，打着巨人领带，然后还搞化妆品。”
史玉柱虽然承认自己不是一个合格的企业家，但是他觉得自己还是具备做企业家的素质。“企业家，尤其是民营企业家，在面对市场的时候，是不是应该更多地思考一下，我们的市场和政府的关系问题。理想的状态，就是说今后市场经济发展到一定时候，法制环境建立起来，政企脱钩。我最希望的是一个什么样的环境？就是一个政府包括国家领导人，省级领导人，包括地方领导人，他做他的事，我们企业做我们企业的事。就等于你这个领导人定游戏规则，然后我们这些人就按你制定的游戏规则做事”。
在这个节目上，史玉柱特别提到了他的还钱计划，他说自己认为企业应该有社会责任，“这一次创业比第一次要难得多了。第一次创业从4000块钱起家，就是说从零开始吧。我这一次可不是从零开始，我要从负数开始，开头是最难的。当然在开始的时候，我就给自己定两个阶段：第一个阶段，老百姓这部分钱由我个人来还，我努力的第一个目标就是先挣钱，通过做实业，做产品，先挣钱。挣了钱，先把这部分钱还掉，然后再发展自己的事业”。
而这次节目的主持人王利芬也在节目结尾高度评价了史玉柱的表态，她说：“我认识很多朋友，他们对史玉柱个人的人格魅力非常佩服。而且他们对史玉柱一复出，就始终在想要还老百姓的钱这一点非常感动。就我个人来说，对他攀登珠穆朗玛峰这样一个壮举，内心也充满着敬意。刚才大家一直谈失败和成功的话题，我在这里想起了一句话：当你想好了怎么去赢的时候，整个世界都会为你让路。我想把这句话，送给史玉柱和他未来的事业。”
虽然在2000年中国媒体的分化已经出现，但中央电视台的影响力依旧还是无与伦比的。作为权威的官方媒体，中央电视台在节目中对史玉柱的正面评价无疑为他塑造“有良心的企业家”形象定下了一个基调。
而且，中央电视台对史玉柱可谓青睐有加。2001年3月31日，史玉柱第二次进入央视《对话》节目，这一次的嘉宾比上一次级别高了不少，包括联想集团董事长柳传志、四通集团董事长段永基、中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳等人。这次节目的主题是史玉柱是否适合做一个CEO。
在节目中，华贻芳提到巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给了史玉柱。这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”后来“不顾血本，渴求虚荣”这首打油诗被史王柱挂到了办公室的墙上。在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”
同时，柳传志也对史玉柱的反省表示了肯定态度。他讲道：“我以前一直说不喜欢史玉柱。1993年、1994年在泰山会上的时候，我基本不怎么跟史玉柱打招呼，原因就是我感觉到他后来要出大娄子，而且我觉得他浮躁。他主要就是对这个企业的发展和他的这个能力本身，没有把这个事想清楚，管理的基础不扎实。所以在当时是这么看。后来他的情况逐渐在变化，特别是以后东山再起的时候，他要求解剖自己的时候，我的感觉确实就像老华说的开始有转变。那是到1996年那次会议，所以那时候他要求提意见，我就开始跟他讲些东西。过去我觉得讲了，他也未必听。我觉得是年轻人表示一种谦虚，来问你一下，我何必跟他说呢？所以我就没说什么。”
而对于史玉柱反省自己，想要重新做大，柳传志则提出了中肯的建议：“他首先要弄明白，做这个大事到底是要具备什么样的条件。比如考虑问题应该用什么样的方法。具有什么样的性格特点。就像我们在分析我们公司里面的人，这些人能不能做大，把以前凡是做过做成大事的人都拿过来研究一把，什么样的人才能做这个事情，把这个特点研究清楚。我们要研究就是什么样的人，能够发展成为那样的人，不是所有人都能够发展。今天史玉柱有什么好的现象，我认为他能改呢？就是他自己真的敢解剖自己，真的要改。有不少人他是不愿意改的，就像刚才他说的。老华给他写这么难听的东西，他拿来往墙上一贴，这就说明他要改，而且敢于在众人面前解剖。人家说他可怜也罢，怎么也罢，他愿意坐在这里听，他就是有这种要求。然后就看他会不会改。会不会改本身这里又有若干条件，就是说明白不明白要改什么东西，这个东西具备强制要改。我想史玉柱还是有可能改的，中间有可能痛苦了。但是其实幸福是什么？不就是立一个目标我达到了，再立一个目标又达到了，这就是幸福。改的人有这种感觉，所以他也不太难过。”
在这一次《对话》节目中，史玉柱展现给人们的是一个能够承认错误、虚心接受批评的企业家形象。这样的形象，再加上还债之举，容易让公众改变对他的印象——毕竟，购买过巨人大厦楼花的人数量并不是很多。尽管巨人集团的危机导致这些债权人损失惨重，史玉柱在三年后还债未必能够平息他们心中的不满；但是会对史玉柱未来事业前景产生影响的，并不是他们的不满，而是公众的印象。
在很多公众场合，史玉柱都保持着这种“低调”。2001年2月24日，史玉柱出席在北京的中国民营科技企业新世纪高峰论坛暨民营科技实业家年会上，一开场史玉柱便讲道：“我和刚才已发言的、将要发言的几个企业家可能有不一样的地方，因为他们是成功者，我是一个中国著名的失败者，给一个企业造成了巨大的损失。因为他做了他不该做的事，不该投资的他投资了。这种损失对于一个企业来说是最致命的，这是我过去的亲身经历。”
接下来，史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：
第一个原因是投资的失误。“一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的‘窟窿’，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态”。
“因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1.投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2.对投资行业熟不熟悉，不熟悉不做。3.在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4.一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉”。
第二个原因是资金结构的失误。“一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产；但是一旦出现意外，这部分就变成零了”。
第三个原因是管理的失误。“巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准；但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到。不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式”。
第四个原因是企业文化的失误。“企业文化应当是管理的组成部分。除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了‘要做东方巨人’的文化理念，但只是停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的气氛，暴露出许多问题。”
纵观史玉柱身陷危机的三年，他之所以能够坐地反攻，以保健品的失败作为契机，继续攻占保健品市场，从负债累累到脑白金的不菲收益，并成为上海市民营企业中名列前茅的纳税大户，的确与史玉柱的勇气和胆识、经验及教训是分不开的。而且，这一切对于任何一个民营企业家来说，都具有榜样的力量。
