其实杜恤自己也是有实力做小康运营总监的，不过运营总监和运营总监可以大相径庭。楚垣夕招的是IT方向的高级运营总监，负责APP方面，要对数值敏感，要负责代替楚垣夕挖掘用户，细化流程，相当于楚垣夕的重要助手，初始职级就是高级总监，再向上一阶就是副总。
而杜恤做偏地面的计划还行，执行也还可以，但主要是针对人，IT方面完全不懂，所以必须配个懂IT的小弟。
结果楚垣夕看人来了正想走呢，小弟这一问让他巨囧：“不不不，不认识，你们继续……”
然后一连几天的面试下来，最终调来调去，摆在楚垣夕面前的简历，他拿起来一看照片，卧槽！还就是那天那家伙，叫薛建华。
这人跟他同龄，鼻子比较大，履历比较丰富，对游戏也不陌生，神奇的是还曾经参与过一个三人团队，开发类似“独立开发者手游”的项目，而且成功上线了。
所谓独立开发者手游，就是类似Flappy Bird那种游戏，游戏美术可以完全由程序调像素图，以节省美术成本，吃的就是游戏创意和运营。
这种游戏可以很赚钱，其中尤以Flappy Bird为甚。这个游戏的内容非常简单，一只小鸟在屏幕里持续向前飞，屏幕中有无穷多对上下相对开口的钢管，开出等大的口径让鸟过，只不过开口高度随机变化，小鸟碰到钢管就撞死。
玩家唯一的操作就是触碰屏幕，每一下触碰都会使得鸟向上移动，不触碰则向下掉落，无尽关卡模式比的是能飞多远。这么简单的游戏怎么赚钱呢？没有任何付费点，用户的鸟只要死掉，就放广告，想要不看广告，别死就行了。
这个胖鸟飞的广告一度极为吃香，安装成本CPI非常低，连鹏飞科技也跟风投过。
就这么简单的游戏内容，连多人模式都没做，最终开发者赚了几千万$，因为他的游戏成功推广开了。DAU游戏上线之后的表现吃的就是运营设计，运营上的成功，使得游戏登顶了许多国家的苹果榜单。
从事后诸葛亮的角度，有很多人说Flappy Bird的走红是这种运气那种机缘，成功不可复制云云，但是不能否认的事情是，它从默默无闻到走红，中间经过了一个过程，这个过程被称为运营。游戏创意上把玩家虐的死去活来是它能通过猎奇心理爆发的主因，但没有合适的运营，引线是打不出火星的。
而薛建华运营的也是个DAU游戏，表现么马马虎虎，达到过五十万的DAU，但是很快衰竭了下去，勉强赚到点钱。
楚垣夕暗暗点头，在2015年能做到这一步，也算相当不容易了，特别是在没有什么运营费用的情况下，机会全靠薅。早两年的话可能就会不一样了，不过早两年很多人也没这个眼光和决断去做这件事情。
至于他正规的职业履历里，也包含一家即时配送公司、一家在线教育公司和一家学习类管理产品的运营经验。
楚垣夕心说，那就是他吧，本大人不计前嫌，让这孙子给我好好的加班！
于是在6月27号这天，薛建华来向楚垣夕汇报学习情况。
他得先经过小康的新员工培训，然后，因为主要负责线上内容的细节，还得吃透楚垣夕的线上内容发展思路，在和楚垣夕反复交流几次的情况下仍然需要相当的时间才能真正上岗。总之这几天过的既清闲又憋闷。
实际上这个工作很繁重，和楚垣夕曾经做过的产经差不多，一手是研发，一手是运营。结果楚垣夕还没来得及布置任务，薛建华反而先提出了建议。
“楚总，咱便利店里为什么卖咖啡不卖奶茶啊？奶茶才是刚需啊。”他推着自己的大框眼镜，一边说一边看着楚垣夕。
这第一个问题就把楚垣夕问懵逼了，因为他就没干过奶茶。便利店搞咖啡不是他的创意，是724早就在岛国搞了而且效果不错的，所以楚垣夕文雅点叫“亦步亦趋”，直白点叫“快速迭代”，别人跑通了的路，按照菜市场大妈理论，跟上就完了。
说到底，楚垣夕对便利店生意本身并没有什么新的发扬和阐述，无非就是学到别人的精髓、学到真正有价值的隐藏在表象下的要点，然后套用一下天朝这边通行的商业模式。小康真正的模式创新在于和单车的结合，给大数据升级维度，然后通过线上内容奔向社交。
到了这回，再线上内容一个移动支付的使命，这是模式创新的创新点。
而薛建华提出来的，是在便利店这个“原点”内部的更新换代，所以楚垣夕是懵逼的，这个建议出了他的舒适圈。
这时，他意识到小康存在一个看似不经意的弱点——没有真正的联合创始人，没人能商量。
常规的创业公司很少有一个人大包大揽的，特别是科技互联网企业，通常最少三个人，一个负责技术，一个负责运营，一个负责其他，每人都有自己的一技之长，搭班创业，拥有共同的理想和目标，思路保持一致，对产品的认知和敏感性上处在相近的频谱。
这样遇到突发状况，三个人可以商量着来，共同承担责任和风险。这个商量通常不是根据每个人持股数量进行PK，而是集思广益，为了找到所面对难题的最优解。
然后小康不是这样。好歹巴人还是有几个联合创始人的，刘备急了可以向张飞求计，声叔椒图朱魑就是巴人的关张赵，小康并没有真正意义上的联合创始人。刘璐和袁苜都是楚垣夕定下所有大框架之后找来的，虽然也很重要，但是他们根本没法在“做不做奶茶”这种问题上贡献自己的智慧。
因此所有问题实际上都是楚垣夕独子思考，而他也有这个能力和经验去思考，关键是经验，原世界里大把的经验供他借鉴，都是验证过的。但是遇到没验证过的，顿时进入懵逼状态。
“呃……”他思索片刻，“你注意到奶茶的坪效了么？奶茶是刚需，但是咱们现磨咖啡只需要一台咖啡机河一个迷你冰柜装冰咖啡杯，不用人，坪效非常之高。奶茶不一样，势必不能弄一个奶茶机。奶茶要专门的奶茶师傅，一个人都不够，而且要一个相当大的空间。
像‘Coco都可’那种已经是坪效超高的了，但是怎么也要五六平方才能施展的开，大的要十几平。这个坪效是否适合小康现在的体系？奶茶工作台的气氛是否适合小康现有的环境？咱们之前说过，小康的气氛是孤寂的，清幽的，奶茶工作台呼啦啦围很多人排队这个我感觉有点不太合适。”
这个话让薛建华若有所思点着头，但楚垣夕自己并不舒服，因为这是一种什么现象呢？叫做“对陌生的事物出于本能先否定再说”，和“解决问题很难，但解决提出问题的人很容易”是异曲同工的。
积极上进的企业家，正常的世界观应该是：所有的事情都有优点和缺点、优势和劣势，因此要思辨，要同时看到好和坏两方面，不能先入为主的盯着缺陷看。因此他对自己的表现感到很low，要补救：“唔，不过你的这个想法挺有意思的，我还真没想过奶茶，你是怎么想到的？”
“嗨，这不是瑞幸在推奶茶呢么？”薛建华挠了挠他的大鼻头，“而且效果非常好，起势起的非常快，老牛逼了，比咖啡赚钱。另外星巴克也在卖，今年星巴克特别流行各种茶饮料，总之我看着应该是不错。”
“噢，对标瑞幸和星巴克，这倒是个不错的思路。”楚垣夕发现了，薛建华大概是个咖啡爱好者，十之七八是星巴克和瑞幸的会员。他自己就不行了，就算去咖啡厅也不去星巴克，而是更高档一点的独立咖啡品牌，相当于在分层的时候被星巴克和瑞幸撇掉了的人，不是它们的用户。
这让他忍不住吐糟：“话说，瑞幸不是发大宏愿说要让全国人民都喝上咖啡吗？靠吹这个牛逼上的纳斯达克啊，怎么跑去卖奶茶去了？之前吹的牛逼都忘了么？”
“哈哈楚总这你就不懂了，难道之前用户去瑞幸是喝咖啡的吗？瑞幸的黑咖啡多难喝啊？跟咱们有一拼……”薛建华说着忽然发现似乎有哪里不对，“瑞幸卖的最好的是什么品类您知道吗？”
“是……拿铁？”
“bingo！”薛建华拍了个巴掌，“拿铁就不是咖啡，拿铁在意大利语里就是牛奶的意思。瑞幸卖的最好的是拿铁，其次是瑞纳冰和奶咖，这都不叫咖啡，叫做往甜牛奶里兑咖啡。那往甜牛奶里兑茶有什么不行的呢？”
“你说的有道理！这是个有价值的脑洞，可惜暂时用不上。”楚垣夕心说您的思路还真是清奇啊！可惜小康真是不适合卖奶茶，不然这个钱老夫赚定了！
虽然这个清奇的提案被否了，但是薛建华一点都不沮丧，甚至于听到楚垣夕说出“有价值的脑洞”之后黑漆漆的眼镜框后边还闪了闪。他虽然还寸功未立，但是对小康的运作模式已经有了初步的了解，甚至于对巴人集团也有了一点点了解，知道如果能够贡献出有价值的脑洞之后能够得到什么。
只不过，到底什么是有价值的脑洞，薛建华还需要摸索。比如说他昨天还提议小康的体系内加入用户预购功能，也就是说，临近的某家便利店里没有用户心仪的货品时，让用户预购，然后小康发动自身高效的物流，把货品送到对应的店面之后通知用户自提，或者外卖上门。
这个功能实际上可以叠加在货品查询界面中，只需要把界面功能稍作修改即可。楚垣夕的评价是：这是你应该做的工作，不属于脑洞。
但是，开拓奶茶品类属于，只不过脑洞打开不见得能够付诸实施而已。
Emmmm……这么一想，薛建华发现自己似乎是楚垣夕招过来开脑洞的？
实际上加入小康的时间才短短的几天，但薛建华自己已经脑洞打开。他的履历虽然丰富，但都是以纯IT向为主，面对用户都是互联网用户，即便偶尔设计地面，也是地面推广，从来没有接触过供应链、物流、仓库管理等等概念。
但小康不一样，小康和瑞幸类似，都是科技互联网实体企业，按照国人什么都要搞个缩写的习惯，可以称之为TIM企业，Technology Internet Commerce。
这种企业一方面重资产经营实体店面，而且广为连锁，开店的能力是一种讲究，物流仓储供应链是命脉，另一方面对IT产品的要求极深。
没有IT系统的支持，面对如此庞大的连锁店规模，只能走最原始的订单系统，打折券都很难保证不出错，更不要说还有个单车了。想要搞临时促销活动？想要打折处理快过期的鲜食？订单百分百会错乱。更不要说什么墨水价签。
这就相当于小康自己为自己定制一套IT产品，这套IT产品表现为多个客户端的APP以及对应的服务，用户使用、店员使用、物流仓储也要用。而实际上相当于小康的研发部门是产品的制作方，而门店物流仓储部门是产品的应用方，用它来面对用户，用它来上货。
换言之，因为没有正宗IT企业可以提供一种一站式的解决方案，所以小康不得不自己造轮子自己研发。
顺着这个思路，薛建华打了份报告，作为自己第一份正式的有价值的脑洞，他十分自信其中的价值。
大意是——既然国内现在724类的便利店创业已经渐渐升温，可想而已，大量连锁便利店都会转为TIM式，对系统的需求将成为刚需。然而未必所有人都要坚持自己开发，小康的研发部门是否有可能转为一站式解决方案提供商？以自身较成熟的经验为友商研发对应的系统？
其实友商们对仓储和物流也是刚需，但是这些并不是小康的强项。小康的仓储和物流也就是保持在行业平均水准以上，距离阿里狗东有着显著的距离。
但是对于开发TIM类系统，小康自身的复杂程度目前应该是冠绝全球的，至少在薛建华的视线里是这样，做做减法，向下兼容，完全可以替友商们提供服务。
楚垣夕看到这份报告第一反应是心说我可去你大爷的吧！这特么是第三方的工作啊喂！想象一下假设724可以提供这种系统，小康会买吗？自己研发肯定贵，但是买724的会死啊！那特么不是一举一动都暴露在724的潜望镜下面了吗？
不过转念一想，可能其他便利店企业并没有这种顾虑？那些看看724货架摆放就觉得心旷神怡回来就山寨的，并没有任何值得隐藏的特色。开发一套系统可以供应好几十家便利店使用的感觉？
说到底，小康做便利店是表，做科技做社交做支付是里，为此配置了区块链，配置了VR/AR，甚至配置了地图，庞大的研发队伍是为了里子服务而不是表层。
但大部分便利连锁店都是为了抢占新零售的新风口而出现，就连724本身也是专注于这个表的，所以他们的配套工厂做的巨好，物流供应链巨好，甚至于系统也巨好，但是并没有进行任何拓展和延伸，并没有任何模式组合的欲望。
这算是岛国企业家一辈子只专注于一件事的工匠精神吗？
可能吧！
所以从这个角度考虑，这个解决方案提供商，似乎也不是不能做？小康和其他便利店迥然有异。
不过肯定不是现在做，现在小康还没有扬名立万呢，别人没道理信任小康的系统，至少也要里程碑5之后。此外还要考虑小康研发的能力和压力，只有自身研发工作大体完成了有余力，才能给别人提供贴身服务。
这种系统实际上是非常有价值的，比如说，如何在动态中协调供应链变化，就非常考验系统。
比如说瑞幸已经展现出恐怖的开店能力，最高峰曾经以一天四家店的突击速度扑向全国几十个城市，协调和动员能力堪称商业奇迹。
这种情况下供应链的协调难度非常之高，因为供应链随时都要根据动态调整。运营几十家店并进行扩张，与运营几千家店并进行扩张，技术含量完全不一样。
如果没有合格的系统，就都得人力调配，那工作量是恐怖的。
这还是店的变化，货品的款发生变化呢？
特别是像瑞幸，奶茶和咖啡的供应链、配料之类的都不一样，奶茶要复杂的多，SKU管理也难的多，上一个新的款，整个物流系统都要受刺激。
这其实也是国内很多仿照724开店的便利店对货品的更新迭代速度上不去的一个主要原因，系统跟不上。
因此，薛建华在6月27号这天，述职的同时，得到了入职以来的第一笔奖金，一万元。
