据报纸报道，美国有一个党派有一句名言：凡是公有制的东西都是坏的，凡是私有制的东西都是好的。姑且不论这句名言的是非，但是我们公立医疗机构这些年来一直被国家相关部门要求改革，从中共中央的决定，到国务院的文件，都要求改革公立医院的人事制度、分配制度——这是事实！人浮于事，分配不科学，医务人员积极性不高，浪费严重，运行成本高，管理不善。还有人总结道：一部分人看，一部分人干，一部分人在捣乱。通过谈话和调查了解：我们这家医院行政后勤人员过多，而且服务临床科室不力，态度不好，办事效率不高等，使临床医技科室医务人员大部分有意见。他们认为，行政后勤人员是靠他们养活的，而且每天闲着不干活，部分行管人员利用手中的权力，对前来办事的人还吃拿卡要。
精简行政职能机构，减少行政后勤工作人员，很快在我大脑里形成清晰的思路。
首先，将18个行政职能科室合并为14个，减少4个科室。少了4个科室自然要少4个科主任。方案规定，现有的18个行政职能科室负责人接受全院500余名职工的选举投票，规则规定只有称职票超过51%的科室负责人，才有权参加新的14个行政职能科室负责人的竞争，否则自动免职。全院职工投票选举中层干部这在医院的历史上也是首开先河。投票结束后，清点票数到深夜，有很多职工一直在现场等候，看新院长是否公正、公开、公平。票数结果，有五名科室负责人的称职票数不到51%，失去下一轮竞争资格，同时选出了4位新人参与竞争。第二天我们一上班便向全院公布了这一结果，接下来有19名有资格的原负责人及新推出的人选参与了14个职能部门负责人的公开竞争上岗，这14个部门是现在的院办公室、党群办公室、人力资源部、财务部、总务部、监审部、医务部、护理部、健教部、设备部、保卫部、门诊部、信息部、保健部。
确定14个职能部门负责人之后，接下来按照已经公布的方案，对办事员进行双向选择。14个职能部门大部分只有1个办事员岗位，只有总务部有3个办事员的岗位，改革方案同时规定：在行政职能部门减少合并竞争上岗中落聘的人员一律实行待岗，待岗期间按武汉市的规定发最低基本生活费。在实施这一改革的同时，我们出台了一个政策：凡在行政后勤岗位工作的职工，无论年龄大小，只要个人提出申请，医院鼓励其提前退休，并上涨一级工资。如果不主动申请提前退休，在竞争当中落聘，就只能待岗，待岗期间发基本生活费。还鼓励有专业的行管后勤人员回到原来的业务岗位。在这一政策的引导下，一共有26名行政后勤人员写了申请，与医院签了合同，并涨了一级工资，提前退休回家去了，还有几名护士回到了临床岗位，同时我们辞退了30名临时工，过去他们都在医院的后勤岗位帮助工作。原来我们自己的正式职工中一部分人基本不干活，比如电工，临床科室要换灯泡，去的是临时工，夏天用电紧张，经常断电，有时候深更半夜断了电，却找不到电工，即使找来了，院领导还要在旁边呵护他们，甚至还给他们加餐下馆子，水工也基本如此。还有多种维修工，每天都有人在修理这，修理那。医院的房屋也很破旧，住院楼刚装修完，要好一些，门诊楼、医技楼比好的乡镇卫生院环境还差。一进门诊大门，首先扑鼻而来的是厕所的味道，各临床科室不多的家用空调看上去是七零八落，一派陈旧和破烂景象，到处是吵架声音。如果再去看一看其他大医院的高楼大厦和门庭若市的景象，我心里便滋生起许多的悲哀和惆怅。在我们隔壁，口腔医院的职工比我们还少近100人，人家的年收入比我们多；离我们不远的省肿瘤医院，职工比我们多一点，年收入已达到九千多万，在汉口有一家儿童医院，虽然职工比我们多一些，年收入已过1个亿，每天的门诊人挤人。与综合性大医院更是没法比，人家一年的收入已达到5个亿，而我们才3600万。所以我们房屋破旧，我们设备简陋，连CT都没有，具有硕士学位的职工屈指可数，几位老专家全是文革以后，77年建院的时候从地市一些医疗机构抽调的，大牌的专家名家几乎没有。后进院的职工也是综合性大医院挑剩下的。如果是毕业生分配，在武汉的十几家三甲医院中，可能最后人家才会选择我们，我们的人才少，可省里的人事部门却安排来了30个工人来做我们的职工。
如果不把过多的行政后勤人员减下来，临床医务人员就没有积极性，他们心里不平衡，医疗质量服务态度就很难提高和改善，没有好的医疗质量和好的服务态度，病人为什么会找上门来，何况我们是如此破旧的门诊环境，即使偶尔病人来了一次，下次还会来吗？
为了保障和鼓励医务人员的积极性，在宣布实施对行政后勤机构和人员进行精简的同时，我多次强调，反复在会上讲，我们的改革目标是行政后勤人员越少越好，临床医务人员是越多越好！我的主导思想是临床医务人员凭技术和劳动不仅可以养活自己，而且还会给医院做贡献，如果一个人贡献几万元的利润，而10个人呢？100个人呢？甚至1000人呢？医院的发展只能靠他们！而过多的行管后勤人员，不但不能做贡献，反而会消耗和浪费别人贡献的利润。这些话我在院领导会上也反复讲。我来当院长时，原来的院长变成了党委书记，过去她是身兼两职，而且已经干了10多年，还有5位班子成员，客观地说他们大部分都50多岁了，一是思想比较传统，都没有我这样激进；二是他们的工作方式就是接部就班，不出问题，怎么也不会去创新去改革，更不用说冒险；三是觉得如此工作、生活了大半辈子，还可以；四是上级主管部门也没有强烈要求和逼迫他们去改革、去创新！国有医院，实际上上面的监管很少，只要你不违法违纪，发展慢一点，谁也不会把你怎么样，至于职工应该拿多少奖金，哪有标准？盖多少楼，买多少设备，发展成多大规模，多高的水平，从来没有具体要求。当然尽管如此，凡是当上院领导的人，都还是希望本单位发展，也在尽力。至于结果，官方的评价和要求都是原则性的语言，模糊的语言，而且还会悦耳动听！全国有成千上万的大医院，有多少院长因为业绩平平被免职？几乎没有，真正被免职的是违法乱纪者。改革是有风险的，敢于大刀阔斧改革的人必须是一个智慧的人，坚强的人，勇敢的人，但未必是一个成功的人。
通过这一轮改革，行管机构少了4个，行管后勤职工26人提前退休了，30余名临时工被辞退了，五个科室负责人就地被免职了，还有几位转岗回到了临床科室，效果显而易见，全院职工被改革震动了，很多职工对新院长开始抱有期待。随着10月份奖金分配制度在试点科室的实施，临床医务人员开始思考下一轮的改革对自己的影响，危机意识逐渐蔓延。因为我已经在大会上说过了，改革行政后勤是第一步，临床科室的改革是第二步，奖金分配制度的改革是第三步。随着第二步改革和第三步改革的推进，医院的进步和发展大家有目共睹。到了2002年，全院职工的奖金包括在岗的行政后勤人员的奖金，较之改革前都有了大幅度的提高，部分提前退休的职工开始躁动，他们聚会讨论算账，找政策和法律依据，向院长反映：希望重回过去的岗位重新工作！因为过去他们只有200元的奖金，而现在同样的人却拿一千多元的奖金，他们虽然涨了一级工资，可是一级工资才几十元啊！他们认为是院长忽悠了他们，而且剥夺了他们的劳动权，何况是《劳动法》赋予他们的权利。他们的复职要求当然被院方拒绝。随后他们开始上访，有的人对我说，就是从厅里到省里，再告到国务院，他们也会去，肯定还会赢。
我胸有成竹，这件事不怕告。首先改革医院人事制度，尤其是减少行管后勤人员，有政策依据；其次我们在改革中明确规定，自愿提前退休者必须写书面申请，并与医院签订提前退休的合同，合同内有多项条款，保证双方的权益责任和义务。所以他们告到哪里，我就要人力资源部把他们写的申请和提前退休合同复印件送到哪里，多次交锋，这些提前退休的人至今也未能回医院工作。
通过这一轮改革，行管后勤人员受到了很大刺激，很多人有了自知之明，有了压力和危机感，工作不再马虎，服务意识增强，执行力提升，医院的运行成本有所下降，而办事效率和医院的效益日趋好转。第二年、第三年非常明显，政令畅通，令行禁止，直到九年后的今天，我们的行管以人员少，工作负荷重，而保障有力受到同行业单位的赞扬，有很多医院觉得不可思议，他们无论如何也做不到。
附：
妇幼保健机构人事制度改革的思路与实践
