于是,他与供销科长就把带去的万向节,用塑料布摊开,摆满一地,一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商,连眼也不斜一下。朱放喜想着如何吸引顾客就派出几人到里面订货会上探个究竟。一打听,原来买方与卖方正在价格上“咬”着,谁也不肯让步。这时朱放喜就测算着:“假若自己的产品降价20%,也还有薄利。好!那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了,“红旗红牌”万向节质量不比订货会上的差,而且还比许多厂家好,价格要比其他厂家低20%,一下就过来了不少订货单、要货单。晚上,他们回旅社一统计,订出210万元。这一炮就打响了。
朱放喜深有体会说:市场竞争,就是价格、质量、成本竞争。因此,他以后就一直坚持这一原则,参与市场竞争。在原材料涨价时,别的厂都在提高价格,他就是坚持不提价,把原料涨价损失,用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉,坚持薄利多销,从而使“红旗红牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场,创出了“万向节奇效”。朱放喜的目光没有停留在这些成绩上,他这时看得更远,谋得更深了。
1983年3月,为了获得自主创业、自主经营的权力,朱放喜以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押,承包了厂子。事实证明,朱放喜的眼光和气魄没有错,承包的第一年就超额完成154万元,以后的1984年、1985年,年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦,因而坚决主张在承包责任制中,只要经营自主权,不拿奖金。到1993年止,朱放喜共放弃的承包奖金已达300余万元。
朱放喜认为一个企业要增强竞争力,必须靠人的积极性的充分发挥,按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合,这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢?他创立了一个“两袋投入”的概念,就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质,在厂内建立了一套激励型的结构工资制,即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式——按劳分配,就是按劳动量分配,这包括基本工资和补贴,占总收入25%左右,这是福利性质的,只要按时上下班,就能得到这部分报酬。
按效分配,就是按劳动效益分配,即奖金。这部分是“大头”,占总收入50%以上。是激励型,全浮动的。有效劳动可给奖金,效益超高,奖金越高;无效劳动,就不给奖金;如果是有害劳动,不但不给奖金,而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次,如1992年有的职工年收入可达15933元,最低的只有668元。这种分配方法大大提高了职工劳动意识,极大地调动了每个职工的积极性、创造性。