了解了这4个沟通角度后，你在实际的管理工作中就要有意识地去应用，这样才能做到有效沟通，才能有利于自身事业和整个企业的发展。
管理沟通的4个要素
作为一名经理人，即使具有待人处世的才能，也不一定能有良好的人际关系。但是倘在自己的工作上和与人的关系上均能重视付出，他便能有良好的人际关系。唯有能着眼于付出，他的人际关系才具有柔性。这是所谓“良好的人际关系”的要义所在。
有效的人际关系，必须具备下列4项基本条件。只要立足于贡献，就可满足这些条件：
意见沟通
虽然早在二三十年前，人们就已知道公司内部需要沟通，也缺乏沟通，可是今天的沟通仍旧跟二三十年前一样令人失望。不过，意见沟通何以没有见效的原因已经逐渐被人们所了解。
长久以来，公司都把意见沟通当成是上对下的事，是经理对部属的事。但是，仅靠上对下的单向沟通，意见沟通永远不可能成功。这是从实际体验和沟通理论上得出的结论。上级人员对部属越想说得严厉，其部属就越听不进去。部属是要听他所想听的，而不是对方所说的。
一位在工作中以贡献为重的经理，通常一定期望其部属也能以贡献为重。因此，他一定常常问他的部属：“作为公司领导人，应该期望你有怎样的贡献呢?期望你做些什么?你的知识和能力，应该怎样作最大的发挥?”有了这样的反省，意见沟通才有其可能，也才易见成功。
身为部属者如果能思索公司期望于他的贡献是什么，他的经理才有权利和责任，来判断他的贡献是否切合实际。很多人都有这样的经验：由部属自己设定的目标，往往会出乎经理的意料。换言之，经理和部属的所见往往极不相同。越是能干的部属，越愿意负责；他们的所见所闻，他们所看到的客观的机会和需要，也越与他们的经理不同。部属自行获得的结论，和他们的经理对他们的期望，差距往往极其明显。但是对于这种差距，经理和部属双方究竟谁是正确的，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立起有效的沟通了。
团队合作
有了团队协作精神自然就能发现与自己不属同一单位的其他人的重要性。这种认识正是一个知识公司的现实：在一个知识公司中，主要有赖于知识不同和技术不同的专家所组成的团队力量，工作方为有效。各路英雄的合作，贵乎自动自发，贵乎能依循发展态势的逻辑和任务的需要；而非仅依赖正式的公司结构。
比如在一所医院中，所有的护士、营养师、透视医生、药剂师、病理医生以及其他各方面的专家，都必须共同合作；他们面对同一位病人，但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而，他们必须为一个共同目的而工作，依循主治医生的治疗处方。但是从团体的立场来说，则各有各的上级经理。而在医疗工作上，他们各尽其所长，以专家的身份各尽其责。同时，对于一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个人都必须相互告知。否则的话，他们越努力，其带来的负面因素也就越大。
在一个团队里，如果人人都已将重视贡献养成了一种近乎天性的习惯，则其团队作业一定会所向披靡。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度，有各色各样的汇报、通告、命令，等等，其结果必仍然不可能有这样的双向沟通，必仍然不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
现在公司的团队合作问题，绝非传统的观念和理论所能解决。管理者必须专注于他的本行，本人必须对自己的能力和工作素质负责。从人事管理立场来看，他们的训练、任职记录、奖惩升迁，等等，应受此项知识导向职能的管制。但是在实际工作的时候，他们却必须是“团队”中的一位负责任的成员；他们的团队由全然不同的领域的管理者所组成，以当时担任的特定任务为中心。
当然，着眼于贡献，并不一定能解决公司问题。但至少能够提高对任务和沟通的认识，从而使一个尚未置于理想状态的公司也能发挥出实效。
自从电脑问世以来，管理者相互之间的沟通就更显得重要了。因为一旦有了电脑，忽然间所有的信息均不经人手了，因而所谓的信息也就没有沟通的实质内容了。所有的信息，忽然间都变成“纯信息”了。所以，资料处理越加信息化，我们就更加需要建立有效沟通的新桥梁。
自我发展
如果我们能自问：“我对公司能有些什么贡献?”这就等于说：“我需要怎样的自我发展?我应该追求什么知识和技能，才有助于我对公司的贡献?我应该将我的什么优点用在我的工作上?我应替自己设定怎样的工作目标?”
当今社会处在知识日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何优秀的领导者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人的事，那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。他们在工作中出现了业务或判断方面的失误时，总是会从经验和教训中学到很多东西。在不断地学习中，能力才会进一步提高。
培养他人
作为一名优秀的管理者，不仅应当具备自我发展的能力，也要具备培养他人的能力。
这样的管理者设定的标准，必不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，必将是要求达到“卓越”的，是高瞻远瞩、远大的目标，是具有重大影响力的工作。
每个人都有自我发展的需要，在上层领导的关心下，随着他们自己对自己所定的目标要求在成长。他们自己认为应有怎样的成就，他们就会有怎样的成长。如果他们对自己的目标不明确，他们必将停止成长。反其道而行之，如果他们对自己要求极苛刻，则他们必将成长为杰出的人物，而所费的工大并不需要比那些没有远见的人多。而在这个过程中，管理者对他们的培养和指导是有着重大意义的。
与员工进行有效沟通
不管你在公司的哪个部门工作，如果你是处于管理者的位置，那你的工作内容就充满了丰富性和挑战性。这其中意味着你不但要对自己的工作负责，而且要对你的下属负责。因此，你在管理过程中的一个重要任务就是：要与员工进行有效沟通。
说明你期望的表现：强调结果而不是方法
领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一个命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。这是因为文字可以表达诸多不同的意思。而员工的教育背景、生长地域、智力与培训等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢?对领导来说，你每次告诉员工你期望的表现时，要强调结果，而不是仅仅停留在方法上，为了做到这些就有必要掌握以下的要领：
1仔细考虑批示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述与它所达到的结果是完全不相称的，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息。甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，可以参照下面的做法：
（1）我想要说什么?
（2）这一信息应该告诉给谁?多少人将会受其影响?
（3）在传达信息时，我拥有可靠的事实吗?
(4)如何最好地表述信息使听者能够理解?
（5）他们会在第一时间就获得信息吗?信息需要重复吗?
（6）听者可能做出什么样的反应?他们会有不同意见吗?
（7）需要对信息进行“包装”吗?
（8）在下达指示时，是否还需要当场示范?为了进行这种示范需要做些什么工作?由谁来进行示范?
（9）接受指示的人需要时间进行练习吗?要多长时间?
2注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式做出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确、果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要听取不同意见，不要以自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬，认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意，试图对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团体中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好地发展，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。应该尽可能使这些解释完整、全面。
在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见?如何应对这些反对意见?如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来?是否某个人比别人的抱怨更多?如何让这个人在会议中处于“中立状态”?
对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新员工做总结时使用“我们”而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。领导可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
3选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息?领导办公室是传递信息的最安全场所。这里是领导权威的最强象征。对于下面这传递信息来说，领导者选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
有些时候，领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。
当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。
通过上面的做法，准确地表明你的期望，这样的沟通才会取得良好的效果。
多问些问题
作为领导，在与员工交流时，还要注意多问些问题。善于影响别人的人比那些不善于影响别人的人更多地提出问题，而且更注意倾听问题的答案。询问是另一个有力的“拉”的手段。
询问并不是审问。它并非首先假设被提问的人一定隐瞒了什么。询问也不是问大量的问题。
你所提问题的种类决定了你将得到的答案。
“你擅长你的工作吗?”
“是的，擅长。”
谈话结束了。这是一个封闭式的问题，因为可能的答案只有“是”或“不是”，或其他简单的补充说明。
请看另一个例子：
“难道你不认为定期开小组会议是一个好主意吗?”
“是的，当然是个好主意。”
同样，这个问题也没有过多可回答的，因为这是包含着赞同意见的引导性提问。这种问题不过是一种假意的提问。
所以，希望有效影响别人时，还需要掌握一门技巧，那就是知道提出什么样的问题，什么时候提出。
一般来说，提问有两种方式：除了上述封闭式的提问，还有一种开放式的提问。
特别注意的是：开放式问题是所有问题中最有效的。当你想启发别人表述自己的观点以便能够更清楚地了解别人的时候，提这种问题是非常有效的。这种问题与倾听的技巧紧密相连。作为施加影响的一方，如果你能启发别人讲话，这会比你自己讲话更有用。
开放式问题鼓励每一个人讲话，因为这些问题都不能用简单的“是”或“不是”来回答。开放式问题通常包括这些字眼：“什么”，“哪里”，“如何”，“什么时候”，“告诉我”，等等。
设想有人想了解关于你对你的组织未来发展的看法：
例如，柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。公司指派一位副经理专职处理建议箱里的建议，收效甚大。第一个提建议被采纳的是一位普通工人，他建议软片仓库应该常有人做清洁，以切实保证产品质量，公司为此奖励了他20美元，公司共为采纳这些建议付出了400万美元，但也因此获利2000万美元。
