老板，不仅要服从，还要管理
在职场中，员工与老板的关系方面存在困扰的现象非常普遍。这不仅影响团队合作与良好的沟通，严重情况下，还会造成激烈的冲突，影响团队的稳定。盖洛普的调查显示，员工离职的原因中关键的因素之一就是与老板的关系处理不好。试想，在我们日常工作中，遇到最多的烦恼是什么呢?很多人都会遇到与老板的关系如何把握的问题，经常有这方面的烦恼。即使像IBM这样的公司，员工流动的最重要的因素，也包括“与上级相处不好”的情况。
管理老板的理念，是管理大师彼得·杜拉克提出的，引起了管理界和全社会的重视。每个人所处的位置，都是在社会关系和组织结构网络中的一个节点。作为一个管理人员，每个人都既有员工，又有上级。相对来讲，与老板的关系更难处理一些，因为他对你有权力威慑的影响，又在一定程度上左右着你的发展前途。基于这种关系格局，你不能过度畏惧权威，又不能敬而远之。这种关系的尺度，处理起来确实非常不容易。我们这里讨论的是与你朝夕相处的直接老板，更高层的老板和其他部门的间接老板不作为讨论重点。
在中国，由于传统的组织结构和等级观念在人们的意识中根深蒂固，人们习惯于对老板毕恭毕敬、唯唯诺诺、唯命是从，迎合老板的口味，不能发生正面冲突等，只要按照老板的指令去执行任务就行了。而实际情况却比这复杂得多，一味地服从，并不能保证良好的上下级关系。其实与老板的关系，也可以转换为你如何管理老板的问题。因为老板对你的才能发挥和事业发展非常重要，所以有必要学习一些如何管理老板的技巧。
保德信元富投信总经理蔡培珍巧妙比喻，职场关系生存术中最常被提及的“向上管理”，说穿了其实就是“管理期望”——管理老板对你的期望，看你是不是会从他想到的目标角度去想事情。
两年前当元富投信的董事会决定把公司卖掉时，引起内部的反弹与震惊，当时负责整个公司营运的蔡培珍不想卷入情绪反弹的漩涡里，反而力图稳住军心。
“董事会已经决定的事，你再叫也不会改变事实，你能做的就是去了解它的需求，大家就目标达成一致。”
后来与保德信完成合并后，蔡培珍获得新董事会的信任，依旧率领整个团队继续向前走。
进行这种期望管理，平日的沟通工夫不可忽略。因为多数时候，让事情成功的关键，不在提出的目标够不够正确，而在事前与过程中能不能先取得老板信任。
50岁的何力生，曾是统一安联人寿总经理，在任期届满前3个月，却突然遭到董事会撤换。
当年被统一安联董事会从纽约人寿挖来的何力生，被寄予扮演改革者角色的厚望。在上任两年多的时间里，他重整了一直处于亏损状态的业务体系，打开银行通路知名度，好不容易营业额开始成长，营运成本也开始下降，一路往“改革目标”冲去，眼看曙光就要出现，但一切努力却在一纸合约提早结束的通知下，戛然而止。
“现在想想，或许我错了。”3个多月的阅读与思考，何力生为这一度令他震惊、痛苦的结果找到了原因。
“我只觉得改革的目标正确，却没有意识到，做这件事其实是需要支持的。虽然我向董事会报告，但我只专注在应该做的事情上，平日花太少时间让别人认识自己。当有人因为竞争关系而对我表示不同意见时，变革目标不仅没有得到理解，也让自己处在危险来临却不自知的状况下。
“目标或许没有错，但如果你没有注意到短期可能产生的问题，再好的目标也没有办法获得支持。在达到长期目标之前，你应该在短期内先创造一些可以达到的业绩或成果，先取得别人的了解与信任，这样才可以维系住改革事业。”
何力生总结道：“以后我在技巧面会调整一下，适度的包装与沟通还是必要的，我以前太忽视这些东西了，觉得没有必要。”
总之，老板不仅要服从，还要管理，只要你审时度势，掌握技巧。在某技术中心工作的小李讲述了下面的故事：
在当前严峻的就业形势下，能找到一份不错的工作着实不易。看到众多求职的毕业生，让人无形中产生一种压力。尽管如此，实习结束后进入技术中心的我怎么也高兴不起来。
技术中心听起来盛气凌人，可经过一段时间的实践，我感觉技术中心的主任“牛气”冲天，动辄就以元老、功臣自居。我曾亲眼看到中心的小陈因忍受不了主任的家长作风，跑到人力资源部反映情况。结果主任气得直骂娘，指责小陈能力差、素质低，还要把他调离岗位。小陈有口难辩，就干脆辞职走人了。
工作来之不易，可面对这样的环境，我对公司简直失去了信心，但转念一想：如果就这么偷偷地溜走了，那岂不是显得太无能了，何不试着管理一下主任呢？我决定冒一次险，就静下心来研究主任。经过一段时间的了解和思考，我知道主任以前的确为公司做过巨大的贡献，开发出的产品也曾获过金奖，一度受到国内外消费者的青睐。可时间一久，主任就以为自己是权威，基本上不再接触实际操作，加之自我感觉良好，所以作风就有点生硬。
倘若顺着主任，时机成熟时再向他表明自己的想法，兴许自己的发展就不存在“瓶颈”了吧？主意一定，我就行动起来：凡是主任安排的工作，无论合理不合理，一概照单全收。遇到问题我就硬着头皮向主任请教，并结合工作提出一些自己在学校学到的新方法。可主任对这些方法总是看不惯，老是说那些新玩意不好用。虽然如此，我还是感觉主任的经验很丰富。
我经常泡在实验室，但主任几乎不去实验室，可最近我发现他也“偶尔”去视察一番。中心的同事都说这可是少有的事，但我依旧不声不响。几个月下来，从主任和善的眼神里，我感觉自己也正被主任认可。
可我还没来得及实施第二步措施，一年一度的竞争上岗就开始了。公司管理层认为有些部门经理思想僵化，准备对公司的人力资源配置进行大刀阔斧地调整。据说，主任本想竞聘技术总监，结果被老板叫去谈话。虽然没被调整下来，可这次行动对主任的震动很大，对员工的态度也转变了不少，也明显地往实验室跑得勤了。我心里暗喜，知道主任已开始被我同化了。
再后来，我被主任提名为主任助理，这倒是我没料到的，只是想：看来老板还是能管理的！
有效管理老板的十条准则
如何有效处理你和老板的关系呢?员工不妨大胆地管理一下自己的老板，就像管理自己的工作一样，让员工和老板的关系更加和谐。下面的十条准则回答了一些员工在管理他们的老板方面常遇到的问题，从而帮助他们建立更加有效的关系，促使他们能更快地相互适应，相互信任，建立起和谐的工作关系。
准则一：及时提醒老板
老板有很多工作，需要作方方面面的决策。因此，如果你一味地催促他作决策，他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，你可以适当地提醒老板上次会谈达成的意向，以前因为没有及时决策而遇到的问题，你也可以告诉老板你期望他能做些什么。此外，最需要注意的就是不要对外评论已经做出的决策。
准则二：管理老板的时间
你有问题需要解决，并把你的所有时间都用来处理这些事，但不要期望你的老板也这样安排他的时间。因此，要事先向他预约会谈时间。会谈的目的要明确，问题应该简洁明了，因为老板都是聪明人，直截了当地提问可以起到很好的效果。少占用他的时间，同样可以解决一个难度很大的问题。因此，会谈前的准备工作非常重要。需要特别提醒的是，要和老板谈最重要的事情，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。
准则三：征求老板的意见
老板在被征求意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他的意见可能并不见得总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢?所以，如果你不希望你老板的意见妨碍你的进程，那么就要控制老板的思路。征求意见时要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。让老板顺着你的思路走，同时又可以得到老板的真实想法。
准则四：加工信息，不要忽视向老板报喜
一个优秀的员工应该主动向老板汇报，这样才能确保老板不致经常从别人那里获得信息。对市场调查的结果要进行分析，但千万别将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要将数据分类简化，突出重点。在向老板汇报坏消息的同时也要提到好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。
准则五：提出问题的同时，也提供解决方案
老板痛恨那种有了问题就将问题推到老板身上，而不是带来解决方案或者至少给出某些可供选择的建议的员工。你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距：必须确定可以做的选择、关键任务、数据，所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，要明确你需要你的老板参与哪一个，要明确你需要的帮助是什么。
准则六：巧妙利用老板的知识盲点
不要想当然地认为老板和你知道得一样多，但是假定他能理解。你和你的小组所有的时间都花在这个问题上，你们掌握了全部信息，而你的老板没有。如果你需要他的观点、行动，是因为他的涉及面更广，他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识，这时候你最好不要用大量他不懂的技术术语吓唬他，希望这些技术术语能将他吓倒，并迫使他同意你的意见。因为这有可能成为交流的障碍，从而导致信任的缺乏。你最好用简洁明快的语言，向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来教育他，让他拥有足够的知识，帮助他做出决策。通过创造老板和员工对某一个问题的共识，你缓解了紧张，创造了信任，从而可能产生更好的决策。
准则七：不断试探，获得授权
