团队精神的定义和内容
1999年，有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状，决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们自己的事业，于是他们辞掉了各自的工作，一起筹办起了一家公司。公司的创业是艰难而又充满乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来对待。在公司成立后的半年左右，公司业绩开始呈现出了快速增长的态势，但是就在这个时候，矛盾开始出现了。除了关于公司发展战略方向的问题外，利益分配问题开始影响彼此的合作，有人开始觉得自己的付出和回报并不对等。虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所说，他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽的合作氛围开始逐渐消失。在2000年4月份，其中一位终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人创办属于他个人的事业。而另外一位在2001年初，被一家猎头公司看中，“跳槽”进入了一家外资企业。
这是一个典型的团队精神丧失，导致人心焕散，人才流失，企业动荡的案例。
团队精神是高绩效团队的灵魂，是成功团队身上令人难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团队精神，但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在和好坏。
在有些团队中人们会觉得心情比较舒畅，干劲也很足，大家的协作性很强，能够创造出一些使人骄傲的业绩；在另外一些团队中人们觉得勾心斗角的情形较多，心情压抑，团队在内忧外患中生产力直线下降，业绩惨淡。有团队精神的团队，团队成员的个人智商可能是100，但加在一起的团队智商可能会达到150甚至更高；而缺乏团队精神的团队，即使个人智商达到120，但团队组合到一起的智商只有60到70。决定了这种情形的出现的关键要素就是团队中的文化成分，也就是团队精神。
团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。
团队精神包含三个层面的内容：
1团队的凝聚力
团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。
当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。
2团队合作的意识
团队合作意识指的是团队和团队成员之间的关系表现出协作和共为一体的特点。团队成员彼此宽容，尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系，待人真诚，遵守承诺；相互帮助，大家共同提高；利益和成就共享，责任共担。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终获得很好的业绩。
3团队士气高昂
这一点是从团队成员对团队事务的态度中体现出来的，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
培养良好团队精神的方法
以共同的目标和有效的评估增强团队的凝聚力
凝聚力是团队生存的基础。如何增强团队的凝聚力呢？
其一，团队要有一个明确的目标。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员用大量的时间和精神来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。这一目标一旦被全体成员接受，就会起到航标灯的作用。接下来的工作，就是把这一目标转变成具体的、可衡量的和现实的绩效指标。比如，将市场占有率提高5%，将退货率减少50%，等等。事实上，如果一个团队不能确定具体的工作指标，或是具体的工作指标与整体目标毫无关系，那么团队成员会因此变得困惑，涣散，表现平庸，凝聚力差。
企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程，为自己的前程，团结一致、全力以赴地去奋斗！
每一个个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。团队成员参与决策和执行目标，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，失败原因为目标迷失的比例为51%。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因，不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。
其二，建立一个以群体为基础的评估和奖酬体系。传统的以个人为导向的评估和奖酬体系与团队精神是不一致的。传统的计件工资、现金发放、工作轮换和晋升等激励个人的方式，并不适合于团队。因为在团队中我们鼓励相互协作而不是相互竞争，我们强调的是集体利益而不是个人利益。强调集团的责任心，强调集体主义精神，对增强团队的凝聚力有着积极的作用。
团队缺乏凝聚力的六大恶果：
团队缺乏凝聚力，离心力大于向心力。
团队缺乏一种高昂的工作斗志，不积极，精神状态不佳。
工作业绩低下，一个和尚挑水喝，两个和尚担水喝，三个和尚没水喝。
分崩离析的团队，员工缺乏一种工作的满意度，爱抱怨。
由于团队运营的成本较高，所以分崩离析的团队会成为企业沉重的经济负担。
分崩离析的团队缺乏竞争力,容易在企业竞争中失利。
任何一家企业都想在自己的经营道路上长盛不衰，而增强团队的凝聚力，发挥团队合作的力量，成为众多企业追求的重要目标。
内蒙古有一家全国知名的乳制品企业——伊利集团，它由小企业迅速成长起来并且在全国市场占同业第一份额。1998年5月，总裁郑俊怀开始尝试企业向“学习型组织”的转变。而北京丰收文化发展公司同时亦成为该企业的管理顾问。在管理教育方面，丰收公司进行的第一个动作是，精心设计与组织了该企业全体高级经理的首期研修班，研修主题是团队精神。通常，这样的主题稍有疏忽就会流于空泛，研修方式也会流于说教。丰收公司在研修班开始之前先是经过大量的讨论筹备，对团队精神的标准有了一个系统的方案。项目组本可以在研修班一开始就将方案公之于众，然后再组织讨论学习，而许多企业往往都会这样做。丰收公司另外有一套方法，他们把这套方法命名为“激发式培训”。具体的操作是他们把有关团队精神的标准部分拆开，设计出若干道题。
这些题恰好是影响企业团队精神形成的关键，又是最容易发生问题的地方。然后他们把伊利的高级经理按相等人数分成若干小组，每一道题组成一个单元，先是小组讨论，然后各小组指派一名代表在研修班共同交流的会上，就小组关于这道题的讨论意见作一个发言。所有的小组都会发言。小组代表全部发言完毕，丰收公司项目组的代表再说出事先已经设计好的有关这道题的答案，与各小组的讨论意见形成参照。项目组同时亦有一套方法，这套方法保证了所有的经理在讨论时都必须发言，同时也保证了发言要扣紧问题以提高讨论质量。这是一种激发全员参与的方式，同时它用小组讨论与集体交流对照、讨论意见和相对的标准文本对照这样两种办法，既极大地调动了大家参与的积极性，又形成了共同的意志与认识。所有伊利的高级经理都对这次培训给予了极高的评价。在他们看来，这次培训不仅从内容中有很大收获，同时亦感受到了一种极好的教育方式。而这种教育方式是可以留给伊利的财富。
团队领导者的推动
1优秀的团队领导者的共性
正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了成功的团队文化。
优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”或“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是15。
优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度，而非约束成员的行动。
优秀的团队领导者鼓励沟通，鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。
优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。
优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。
优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工，帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。
当然，企业作为一个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。
作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己在团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。
2优秀的团队领导者在团队建设中的作用
首先，时刻关注但不是时刻干预团队的发展。
