“三军一人，胜”：落实团队精神的培育
一根筷子容易被折断，一把筷子牢牢抱成团；一个沙粒容易被狂风卷走，一座沙丘却可以在风暴中屹立——这就是团队的力量。一个人的落实能力毕竟有限，因此企业落实力的强弱从根本上说就是企业内部若干团队落实能力的体现。
古代兵书《司马法》中记载：“凡战：三军一人，胜。”说的就是官兵如果能够团结起来，战争必然会取得胜利。解放军能够具有强大的落实力和战斗力，其中一个重要因素就是它是一个团结的组织，成员会不顾及个人和局部利益而坚决完成任务，以保证整体利益。
1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电文，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。
但是，在“七战七捷”中还有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。在“七战”中，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。
刘伯承元帅曾经讲过一段话：“打仗有个‘吃肉’和‘啃骨头’的关系。‘啃骨头’的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而‘吃肉’的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。”
对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。”
就是因为李先念的部队能“啃骨头”，肯“啃骨头”，密切配合“吃肉”的部队，才能取得战争的胜利。
这种战例在解放军史上有许多。这也充分说明这个组织的团结统一。解放军把保持内部的团结统一，强调到了生死存亡的高度上。
解放军各级把军队“内部团结”当做首先要抓好的头等大事，对损坏团结，尤其是损坏内部团结的人和事，坚决从严处理，绝不姑息。
企业如同军队，各个部门也要紧密协作、协同作战。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员和从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，工作的有效落实也成为空谈。因此，对企业的领导者和管理者来说，打造落实团队精神是他们的“必修课”。
海尔的团队是优秀的，一个平凡的故事就可让我们看到海尔落实团队精神的一面：
1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必须在两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。如何将不可能变成可能，此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量。他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，所有人员全身心地投入工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔货物发出的消息，他非常吃惊，继而转为感激，还破了十几年的例向海尔写了感谢信。
团队精神可以推动工作顺利进行，可以促进团队有效运作和发展，它对团队成员的集体共同意识具有一种强化作用，形成强大的内在凝聚力。团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队领导和团队决策持肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。完成在企业中构建落实文化的任务，使员工对企业文化达成共识，打造落实型团队精神是众多企业必须作出的选择。
“练好兵才能打好仗”：为组织培养落实型人才
在落实型团队中，不仅需要管理者和领导者具有很高的落实力，同时也要求每一个员工具有有效落实的能力。加强对员工的教育培训是提高员工落实力的有效途径。
军队一向很重视对人才的培养。黄埔军校是我国建立的著名军事院校，该院校的毕业生曾一度叱咤风云，成为改变中国命运的关键人物。在平时，解放军也很重视对官兵的教育和培养。1936年，中国共产党于陕北瓦窑堡成立中国抗日红军大学。学员不但要学习军事、历史、民运统战等课程，更主要的是要接受思想政治教育。学员在学习中吸收中国共产党的思想纲领和奋斗信念，成为抗日战争的中坚力量。
构建落实型团队，企业同样不能忽视对落实型人才的培养。培训是一种投资，而且是企业最有价值的投资。早在20世纪80年代，电讯业巨头摩托罗拉公司就曾做过一项关于培训收益的调查。调查结果表明，每1元的培训费用，在3年内可实现40元的生产效益，这足以证明培训员工的重要性。
在中国当代企业中，军人出身的企业家，都特别注意培训在企业文化建设中的作用和地位。他们往往很注意对员工进行与落实息息相关的培训。
华为老总任正非、联想老总柳传志、万科老总王石、华润老总宁高宁，都是写文章的高手。他们教育员工的文章不仅在自己的企业影响很大，而且在企业之外都有很广泛的影响。
为什么一些房地产开发商只是昙花一现，一两年的辉煌之后就风光不再，而万科却能够做到连续15年销售额持续增长呢?因为董事长王石清醒地认识到，万科要实现永续经营，一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍是必不可少的。为此，他们一直不遗余力地培训每一名员工。
万科每一次对员工的培训，准备工作都非常严谨，无论是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境，甚至课桌的摆放都考虑得非常周到。而且，万科对员工的培训是贯穿始终的，从员工入职一直到退休都在对他们进行培训。因为万科重视人才的培养，也为整个房地产行业培养了不少精英人才，因此获得了一个光荣的称号——“地产界的黄埔军校”。
为培养出具有海尔“血型”的落实型人才，海尔专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。同时与国内外著名的大学、咨询机构以及知名企业的近百名专家教授建立起了外部培训网络。
海尔建立了一套完整的人才培训机制，最大限度地激发每个人的潜力，使海尔的文化理念灌输到每一个人的头脑中，落实到每一个人的行动中，从而使企业保持了高速、稳定的发展。
对一个组织来说，通过培训来提高组织成员的落实力一般要遵循以下三个原则：
1要进行全员化培训
在现代社会环境下，仅仅依靠一两个领导全体员工的精英人物是不能使组织繁荣昌盛的，也是不能落实完成各项工作任务的。只有培养造就一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项工作任务的精兵强将，组织才能兴旺发达，各项工作任务才能有效落实。因此，打造高效落实的组织，必须让所有的员工都系统地接受各种培训。不管他是在高层、中层工作，还是在基层工作。
实践证明，受过培训的员工，其落实能力比没有受过培训的员工要强得多，其落实责任的能力也大得多。以西门子为例：
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、沟通能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，而这些能力和素质的提高，毫无疑问为公司各种策略计划的落实，起到了助推作用，让责任落实的过程更加顺畅，更加快捷。这也正是西门子始终保持强大竞争力的来源之一。
2培训内容要具体化
员工虽然都在同一个组织内，但由于所处的位置不同，其职能要求也不同。不同的职能要求需要有与之相匹配的工作能力。因此，培训内容必须要因职而异，具体化，有针对性。比如：西门子的员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能
培训日程：与工作同步的一年培训，分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作同步的一年培训，为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人
培训目的：发掘参与者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次
第二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备下列条件之一：
a管理业务或项目并对其业绩全权负责者
b负责全球性、地区性的服务者
c至少负责两个职能部门者
d在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
培训目的：塑造领导能力
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
培训日程：与工作同步的培训两年，每次为期6天的研讨会两次
第一级别：西门子执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
培训目的：提高领导能力
培训内容：培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新
培训日程：根据需要灵活掌握
3培训方式要多元化
由于组织成员的工作性质不同，接受教育的程度不同，因此，培训的方式也要有所区别。应该采取多元化的培训方式来提升组织成员的落实能力。
比如日本汽车制造企业马自达专门创办了年轻员工研修班，以提高年轻员工的责任落实力。
西门子则早在1992年就拨专款设立了专门用于培训新员工的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。这样保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
企业是不断发展的，员工所遇到的问题也是不断变化的。要想使全体员工出色地完成当前和未来的工作，就必须对全体员工进行持续不断的培训，这样才能有效地提高员工的落实力。
