“组合桥梁”训练：通过集体活动强化军魂
在西点军校巴克纳野战营，有一个活动，是把学员分成每组35人左右的几个小组，大约是一排的规模，让各组在几个小时之内完成组合桥梁的任务，这是必须靠团队合作才能完成的任务。这种组合桥，每一块桥面和梁柱都有几百公斤重，光是要抬起一块桥面，就需要一群人的力量。西点军校的“组合桥梁”训练旨在培养战士的团队合作精神。现在，这种通过集体活动来强化组织理念的做法被众多军魂企业广泛应用，对于在员工头脑中强化军魂起着重要的作用。 “吹牛会”是米利肯公司在转败为胜的过程中搞出来的一种活动。这种“吹牛会”又叫“大话会”，是一个大型讨论会或者讲坛。会上，人们大量地交流成功的事例和惊人的业绩，活生生地体现了员工的主人翁感和自然扩散的观点。
每三个月举行一次，每次有100多个基层组织的代表上台畅谈自己的想法或成功的经验，每次会议都有一个主题，或是加强销售，或是提高品质，或是降低成本。所有发言都围绕这些主题，故又称“重点突破活动”。会议完毕后，还要投票评选出“优胜者”，并给予一定的奖励，对所有与会者都要奖一个镜框奖状。这项活动的开展，使公司不断地提高其服务质量，起到了自下而上的推动作用。我国的一些军魂企业也开始引入这种员工集体活动方式，以强化企业的军魂。 有一年，娃哈哈某区域市场的产品销售始终做不上去，经过调查，发现主要原因是团队问题，内部涣散不团结，无法形成协同合作的战斗力。于是公司就派了一名市场总督导去解决问题。这位领导在开会的时候，没有讲道理，更没有斥责、处罚某一个人，而是组织大家玩起了一个“盲阵”的游戏。
游戏开始后，大家各自为政，因此乱成一团糟，始终完不成游戏。经过漫长而无谓的等待与争吵后，游戏者渐渐开始明白了，一个团队必须统一意志、统一目标、统一行动，每个人自觉地做到令行禁止，各负其责，团队才能顺利完成任务。
这个别开生面的游戏，让大家对于团队合作精神有了深刻的认识，自觉地做了批评与自我批评，每个人都由衷地表了决心。此后该团队创造出了惊人的业绩，被动的市场局面很快得以扭转，当年销售额突破3亿元。还有一些军魂企业通过组织员工围绕企业文化进行辩论赛、知识竞赛、现场模拟表演等集体活动，使员工在神采飞扬的辩论表述中、在知识竞争中、在惟妙惟肖的演绎中，加深了对企业文化的理解与认同。
“向雷锋同志学习”：榜样的力量是无穷的
雷锋是解放军培养出的、能够创造性实践并完成组织使命和任务的杰出代表。雷锋是一名普通战士，但加入解放军这个组织后，他把“全心全意为人民服务”这个组织宗旨融于自己的全部行动中，并全身心地投入。他在圆满完成自己的本职工作后，还继续在本职工作之外实践解放军的宗旨。他殉职后，国防部命名其所在的班为“雷锋班”。毛泽东亲笔题词，号召全国人民“向雷锋同志学习”。从此，全国广泛开展了学习雷锋的群众性运动，继而涌现出了大批雷锋式的优秀人才。中国有句话曾经很流行，那就是“榜样的力量是无穷的”。这句话，用现在的管理理念看，渗透着一种新的管理思想，那就是标杆管理。通俗地说，标杆管理就是在企业中确立一个具体的实践企业文化的先进榜样，解剖其各个优秀方面，最终实现人人争当榜样、人人成为企业标兵的崭新发展局面。
企业榜样是振奋人心、鼓舞士气的导师，是众人仰赖的对象，他们的言行举止无不体现着企业的价值观，所以他们能够为人所不能，行人所不敢。他们不一定担任企业的高级职位，也许算不上出类拔萃的人才，但他们德高望重，有强大的号召力，备受人们敬重。在他们身上所体现出的企业追求的真谛，处于企业文化的中心位置，因而对企业文化的塑造和进一步完善起着决定性作用。企业榜样是一种象征，是员工心目中有形的精神支柱，倘若没有他们，企业文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和破碎。树立企业榜样的一个突出例子是美国著名大企业明尼苏达矿业和机械制造公司。该公司有一套支持冠军的制度，并且有冠军的保护者。其中保护者之一就是经理冠军。经理冠军是从过去的产品冠军中产生的，他们的行为往往是“非理性的”，经常遭到打击。而今作为经理冠军，他会全力支持和保护那些革新迷和青年产品冠军。这个公司的经理不是“老板”，而是教练员，是员工的良师益友。
明尼苏达公司支持冠军的基本单位是被戏谑为“痞子式小组”的新试验小组，又叫“新业务开发队”。它是一种任务性工作小组，但有其特异之处，主要有：从各部门中，专门抽调全时工作的成员，授予全面的责任；成员都是被招聘者，享有充分的自主权；始终保持着同一组织形式，直至最后取得成果。公司还对开发队给予奖励，工作取得了进展，大家都受到奖励、提升，并为成绩突出者单独颁奖。如果开发队开发出的产品的销售额上升了，个人的职位和薪金也会随之上升。
为了不断强化以自主、革新、个人主动性和企业家精神为核心的共同价值观，公司领导庆祝它的英雄人物，过去的和现在的英雄都要受到表扬。当一项新的、赢利的、有希望的产品达到百万美元销售额时，开发该产品的集体会受到嘉奖，灯光闪烁，掌声雷动，录像摄影师也被请来现场抢拍镜头。 长期以来，我国军魂企业十分注重企业英雄的作用。在各行各业，涌现出不少的英雄和劳动模范。过去，人们一提到大庆油田，就会想到“铁人”王进喜，一提到王进喜，就会联想到大庆油田，这说明王进喜已经成为大庆油田“创业精神”的人格化精神。
还有许多企业定期或不定期地进行评先进活动，并设置了各种评奖表彰制度，如“劳动模范”、“创新能手”、“企业文化家”、“技术突击手”等形式，对鼓舞员工的士气、塑造良好的企业文化起了不可忽视的作用。海尔集团的员工毛家良，在烈日下背着洗衣机走了两公里，将洗衣机准时送到用户家，进行安装调试。他的举动生动地诠释了海尔“一切为客户着想”的精神。海尔认为，虽然毛家良背负的仅仅是一台洗衣机，但是所造成的影响却远远超出销售一台洗衣机的价值。毛家良通过销售产品的环节树立企业美誉度，“买”到了用户忠诚的心。所以，海尔将毛家良作为一个典型，号召全体员工向其学习。海尔的这种做法带动了大批员工主动创造性地完成工作，在为企业带来可观的经济效益的同时，也给企业带来了良好的声誉。
榜样的力量是无穷的，这一理念和方法适用于任何一个组织。解放军通过树立张思德、雷锋式的典型在全军进行思想教育，军魂企业同样可以通过树立榜样员工，来深入贯彻企业的文化理念，使军魂在更多的员工心中扎根，创造出更多的拉着企业奔跑的人。
三 “军魂”要沟通——有效沟通创造无限价值
解放军的“谈心谈话”：通过沟通在员工中贯彻军魂 解放军很重视通过沟通加强组织内部的联系，密切组织内部成员之间的关系。军队把能否善于与部属、战友“谈心谈话”作为士官的基本功，视为政治工作干部必备的素质之一。
解放军每个连队都有“经常性思想工作簿”，里面专门记载连队所有战士的籍贯、学历、入伍前的简单经历等基本情况；记载着指导员每次与各个战士谈心的时间和主要内容。部队规定，班长每周、排长每月、连长和指导员每季度都要与部属进行一次谈心谈话，重点战士、官兵出现各种实际问题时要随时谈。官兵出现思想问题、家庭困难、心理障碍等问题，都需要领导出面谈心沟通。
广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多矛盾，实现了内部高度的团结统一。这对军魂企业的建设很有启发意义。
人与人之间依靠沟通传达信息。企业犹如一部大机器，而良好的沟通就像添加润滑剂。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低下，重者相互之间形成敌意。现代企业管理行为中一个越来越显而易见的变化是，命令和训斥转而为留心和倾听所代替。管理的过程被视为沟通的过程。
很多优秀的军魂企业都是沟通出来的。 韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起非正式沟通的公司文化。韦尔奇认为，与员工沟通是一种交流思想、增加信任、推动企业发展的最佳形式和途径。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。” 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，与各工作团队成员会面，征求他们的意见；通常，还要带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。只有这样，行政管理人员才能收集到员工的想法，才能保持整个组织信息渠道的通畅，这些就是他们做远足遍访的主要原因。沃尔玛总裁曾说过，“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的关键因素之一”。联想集团也是一个善于利用沟通向员工贯彻企业文化的军魂企业。联想《企业文化手册》明确写道：
亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。
五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。沟通创造价值，良好的沟通对任何组织都是至关重要的。对于企业领导者而言，沟通更是其了解信息、引导员工、激发员工积极性的重要手段。
班务会：让军魂在员工头脑中生根发芽
几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。而且，班务会是战士沟通交流的场合，谁遇到了什么困难，谁的思想出现了问题，都可以在班务会上提出来，大家一起想办法帮助解决。通过班务会，化解了战士的许多思想误区，使其回复到部队的政治领导方针这一正确的轨道上来。这种形式，对于发现、解决问题，以及强化战士的纪律意识、服从意识和服务意识等有较好的推动作用。
这种以集会的形式进行沟通的做法已经被一些企业成功地借鉴到了企业军魂的构建过程中。通过集会，让军魂在员工的头脑中生根发芽。总部设在洛杉矶的厅德鲍克斯国际公司是一家香烟及礼品销售公司。90名最佳销售人员组建成一支特别团队，称为“90委员会”。针对公司里销售业绩不佳的销售人员，这支团队每季度召集他们开会一次，为他们出谋划策，打气鼓劲。这样的聚会起到了双重效果。团队成员充分利用会议的机会，介绍成功的经验，从而提高了他们的自豪感和成就感。同时，那些业绩不佳的销售员也得到了点拨，进而改进了工作方式。俄亥俄州托莱多的欧文斯-康宁公司一反常规会议的传统，举办了一个没有中心发言人，没有议事日程，更没有书面资料的会议。
