B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平，我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。我们不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。
我们的做法很有效，每年我们失去的A类员工不到1％。
读了GE的评估案例，我们再次清楚地看到了评估机制对执行力和责任落实的巨大作用。有效的评估机制将强化组织的执行文化和落实文化，清楚地发现人才，也可迅速识别出不胜任的人员，有助于确定合适的薪酬和奖励。这个工具不仅有利于员工“自助式”地提升责任落实力，为上级提供及时准确的员工信息，从而促使员工提升责任落实力。因此，有效的评估机制是企业责任落实力的助推器。
海尔“OEC”法则：不仅对自己负责，
更对下一个环节负责
“OEC”法则，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”
“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，确保工作责任的真正落实。
在海尔洗衣机厂，每天下班前，依照规定，工人们要进行每日的清扫工作。
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。有一天，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！”于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
这个故事彰显了海尔人的“当日的工作决不往后拖”的工作理念。
所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善、不断提高。公司算了一笔账，职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
在海尔内部流传着这样一个故事：
一名叫金昌顺的员工经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，一度很消沉。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”
金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在1998年冰箱事业部举行的焊接比赛中，金昌顺连续三次夺得“焊接明星”奖，并受到公司的嘉奖。
不论是企业还是员工，日事日毕、日清日高的方法都是非常有效的。我们在落实责任过程中，只有日事日毕，才不会让事情像滚雪球那样越积越多；我们只有日清日高，才会不断地取得进步。很多事情并没有你想象的那么困难，只要行动起来，你就能在行动中找到解决问题的方法。做一个负责任的人，今日事今日毕，每天都前进一小步，久而久之，你就能轻松前进一大步！
授权推进原则：授权—充分信任—
流程监督—奖惩立现
管理者在落实责任的过程中需要做到以下四个方面：
1授权
领导者都不宜事必躬亲，把自己搞得忙碌不堪。一个好的管理者善于把好钢用在刀刃上，懂得厚积而薄发，把权力授予合适的人。
李金华被老板提升为一个重要部门的新主管，新官上任三把火，他准备大干一场。在前半个月的时间里，部门几乎所有的事，他都要亲自过问，有的甚至身体力行，真正是事无巨细，事必躬亲。结果却是事与愿违：部门效益不仅没见长，反而弄得军心涣散。李金华也倍感委屈，自己很累，属下还不买账，认为自己好大喜功，他们私底下还给这位新主管取了个绰号“李一杠”，说他什么事都喜欢插上一杠子。
李金华犯了不懂授权的错误。他喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成。这种事事求完美的愿望虽然是好的，但常常不会收到好的效果。
2充分信任
这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，体现在尊重下属的劳动、职权和意见上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个“诚”字； 魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字。这些都是对人才充分信任的表现。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平发挥，取得自己都不敢相信的成绩。
3流程监督
流程监督简单地说就是管理者放权下去后，需要在落实责任过程中进行追踪考核，“监督”二字听起来不太舒服，但是它却有现实的一面，因为在落实的过程不加以监督，就容易产生“一步放松，步步放松，上头放松，层层放松，思想放松，事事放松”的情况。
如何监督呢？美国很多管理学家提出一个叫做“走动式管理”的流程监督模式。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响力的大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间出现严重亏损状况，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的发展。
管理者经常到现场或各部门走动,以加强管理人员和员工面对面与非正式的沟通，对组织的发展十分有利。
4奖惩立现
奖惩制度的功用在于，可以引导和规范员工的行为朝着符合企业需求的方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束。二者相辅相成，才能有效促进企业目标的实现。
值得注意的是，奖惩一定要及时。一切问题在它发生之后要及时奖励或惩罚，否则奖惩的效果就会大大削弱。
在福克斯波罗公司早期，急需一项关系公司生存的技术改造。可是一直没有突破，总裁为此很苦恼。一天深夜，一位科学家拿了一个解决方案闯进总裁的办公室，总裁看后很兴奋，高声说：“恭喜!恭喜!太好了!”
总裁不知怎样感谢这位科学家好，他弯下腰把办公室抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是总裁躬身真诚地对他说：“这是给你的奖赏！”原来，总裁给科学家的竟是一个香蕉，这是当时他能拿出来的唯一奖赏。
从此以后，这个香蕉演化成一个小小的香蕉形的金别针，成了该公司对科技创新的最高奖赏。所有得到这种“香蕉”的员工，均以此为荣。
故事告诉我们奖励要及时。人在社会生活中，都有希望受到尊重和自我实现的需要。一个人在作出成绩和贡献时，希望得到领导的奖赏和社会的肯定，这种肯定和奖赏越直接、越及时，效果越好。
惩罚也是如此,当员工出现了不好的行为时，应立即进行惩罚，否则惩罚的作用会减弱，而失去效果。
企业奖惩制度的科学实施，是企业目标实现的保证。只有科学地实施奖惩制度，企业才可能形成强大的合力，取得更大的发展。
遵从“首问制”：对客户需要“从一而终”
“首问制”一词最先出现在服务行业中，在解释这个词之前，先来看一个案例。
一天，某公司接待处小阮接到一个电话，说有一位外地的客户需要接待一下。小阮忙询问对方的有关资料，但是根据对方告知的相关资料，她并未查到今天有这样一位客户来公司，小阮便告知对方核实一下。
过了10分钟，客户说的确是小阮所在的公司发出的邀请函。于是，小阮又仔细查看了一下电脑上的客户记录，确认没有这件事。因此，小阮询问对方是谁发出的邀请函，客户想了又想回答道：“好像是营销部发的。”小阮听后又进行查找，确实是有这件事，但是客户名字并不相符。
