责任心的缺失往往从第一扇“窗户”被打破开始
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项有趣的试验：他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把车顶打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期仍安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪率就会上升。
这种面对不完整的事物进行破坏性思考的情况并不鲜见。见到窗子破了，不去思考如何修补，而是想着如何放纵自己去打碎更多的玻璃。这种惯性思维会给企业管理带来很多危害，例如，组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，从而形成不良的风气。
再如，在企业中，我们经常会见到这样的情形：会议室的凳子，今天少一个螺丝，明天靠背就掉下来了，如果没有人落实责任及时修理，后天可能就要报废。久而久之，其他椅子也会有相同的命运。不出半年，会议室就会成为一个杂物间。
办公室的窗台上有一层灰，没有人去打扫，一星期后，电脑上、桌角、墙根……只要是不经常触及的地方，都蒙上了厚厚的一层灰。如果我们视而不见，不加以处理，久而久之，办公室将成为一座垃圾场，纸张码放无序，地上垃圾成堆……不管是客户还是老板，一看就知道这些人懒散、无序、没有责任心，更何谈效率?以上这些，我们都可看做“破窗效应”。
第一扇破窗不及时修复导致了第二扇、第三扇……更多的窗户被打破。在企业里更是如此，如果第一件缺乏责任心的事情发生后，得不到及时有效的解决处理，一方面，容易使其有恃无恐，不负责任的行为变本加厉。另一方面，从更深层次来说，不负责任的行为没有得到纠正，其他员工就会理所当然地接受这种错误，久而久之，员工的是非分辨能力会下降。即使员工当时对此种不负责任的行为有所认识，由于管理者当时没有明确表态并采取必要措施，也会诱导其他员工习惯性地沿着那个破坏性的思路去思考，觉得不负责任也不会受到什么惩罚。于是，第二件、第三件……不负责任的事情接二连三地发生，营造出了一种缺乏责任心的氛围，结果正气受到抑制，严重影响企业发展。
为了避免这种“破窗效应”所造成的落实不力，就必须从补上第一扇“破窗”开始。
纽约的地铁曾是一个犯罪率极高的地方,经常发生一些可怕的事情。车厢脏乱，到处涂满了秽句，坐在地铁里，人人自危。很多地铁的管理者都对此头痛不已。后来，新上任的纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发，他针对纽约地铁犯罪率的飙升，采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，全力打击逃票行为。因为他发现,虽然地铁站的重大刑事案不断增加，但是“逃票”是最开始的那一环。他集中精力打击逃票，结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。自从抓逃票开始，使得歹徒不敢逃票，出门不敢带武器，以免得不偿失、因小失大。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然大大下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，大大减少了刑事犯罪。
这个警察局局长知道打击重大刑事案是存在困难的,于是他牢牢地把握住第一环，成功地避免了第一扇窗户被打碎，防止了恶性案件的出现，进而避免了整个地铁的混乱。企业管理也是如此，领导在管理过程中应懂得防微杜渐，对员工进行责任教育，使员工齐心协力维护好第一扇“窗户”。高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的，但是触犯了核心价值的“小过错”，是十分必要的。
美国有一家大公司,以极少炒员工著称。一天，车工老手杰克为了赶在中午休息之前完成自己的任务，便把切割台前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有防护挡板收取加工零件来更方便、更快捷一点。大约过了一个多小时，杰克的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了命令杰克立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰克一整天的工作量。事到此时，杰克以为结束了。
没想到，第二天一上班，有人通知杰克去见老板。在总裁室里，杰克听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰克流泪了，他是公司的老员工,而且手艺精湛,公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰克知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
在日本，有一种称作“5S红牌作战”的质量管理活动,它被分成五个步骤:
1清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
2整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
3清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。
4清除：减少“红牌”的数量。
5修养：培养努力减少“红牌”的作风。
日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一种舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现象的整洁对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。这应该是“破窗理论”比较直观的一种体现。
只有这样，员工才会认真落实责任，企业才能永远窗明几净，无失败之忧。对个人而言，应做到自己不去打破玻璃，并且积极地修复别人打破的玻璃，做一个有责任感的员工，做一个积极落实责任的员工。
阿比勒尼悖论：“墙倒众人推”与“事后诸葛亮”
30年前美国人哈维根据自己生活中的一次经历描述了“阿比勒尼悖论”。
他和太太以及岳父、岳母在40℃的高温下，坐在位于得克萨斯州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离得州的另一个城市阿比勒尼大约53英里。4个成年人在酷暑中尽可能地少活动，喝柠檬水，看着风扇懒洋洋地转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会儿，岳父建议开车去阿比勒尼，在那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿觉得这个主意很疯狂，但看不出有任何反对的必要，因此他附和了该提议，太太和岳母也附和了。
4个人上了没有空调的别克轿车，冒着尘暴驱车去阿比勒尼。他们在餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力尽，并且燥热难当。大家对这次经历普遍不满意。直到他们到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比勒尼，他们只是附和，因为他们认为其他人盼着去。
哈维将此命名为“阿比勒尼悖论”，并认为组织中也会出现类似的荒唐现象，即组织采取的行动往往与真正的意图相悖，不能达到理想的结果。
企业中类似的事件并不罕见。
一家软件开发公司近年来业务发展得很好，吸引了许多名牌大学的优秀毕业生。公司有一套严格的招聘制度和程序以保证业务部门能够招聘到合格的人才。按照公司人力资源委员会的规划，某年只招聘软件工程和市场营销两个方面的人才，管理类的应届毕业生暂时不招聘。在一个偶然的场合，公司经理的大学同学向他推荐了一位管理专业的应届毕业生，虽然经理觉得不能违背公司制订的招聘计划，但希望由人力资源委员会的成员来作出具体的决策，于是将被推荐人的资料转给了人力资源委员会。
人力资源委员会的5位成员开会讨论这位被推荐人的申请。起初大家都不发表意见。过了一会儿，其中一位委员说：“这位申请人知识面很宽，尽管对于管理实践不太熟悉，但她应当很有潜力。”其他人纷纷赞成，最终决定录用她。这位被录用的大学生来公司上班后到经理办公室道谢。经理很惊诧，为什么人力资源委员会违背刚刚制订的招聘计策，将一个素质平平且公司并不需要的人招进来？人力资源委员会的几位成员开始指责那位首先发言的委员，而这位委员则说：“我看你们在会上都不发言，而我还要去主持另外一个会，而且我们既然开会，就要达成共识、作出决策，所以我才率先说出那样的话。如果我的想法不对，你们怎么没有一个人站出来提出不同意见呢？”
可见，出于怕得罪人或从众的心理，很多人都会人云亦云，没有自己的见解，喜欢揣测别人的心理和顺从别人的想法，模糊自己的责任，跟在别人后面亦步亦趋，使其做法往往与其真实想法相违背。如此一来，有效地落实责任也就无从谈起。
很多时候，大家都会或多或少地意识到自己的公司存在一些问题，却很少有人会主动提出来。直到问题严重到纸包不住火，必须要追究责任的时候，大家才仿佛突然醒悟起来，争先恐后找证据指责那个失责的人，大有“墙倒众人推”之势。
许多民营企业经常会出现如下的类似场景。开会时，老板追究某件事情的责任时，开始时基本上没有人开口说话。即使老板问到自己，也会说：“我不知道，这不是我的责任。”“这好像不属于我的工作范围。”大家相互推卸责任，当老板费尽精力找到责任人与处理方法时，大多数员工就突然都变成了诸葛亮，“我早就知道是这小子没有落实责任”，“我早就发现是这个部门没有负到责任”，“我早就觉得该这么做了”……
