2012年9月，一场因“钓鱼岛问题”引发的“抵制日货”的大讨论在网络上大幅出现。随着事件升级，国内的抵制购买日货行为也开始蔓延。而就在9月18日之后，网络上出现了质疑康师傅“日系血统”的帖子及言论，随后事件不断升级。到11月初，事件逐步明了，实际上这是场利用大舆论环境统一与康师傅的企业博弈战。
据媒体报道，从黑龙江到广州，从浙江到乌鲁木齐，康师傅7000多个销售点受到影响。有意思的是，统一对康师傅的“日资背景”质疑发出暗战，但实际上统一也有日资背景，所有的一切不过是商业手法的竞争而已。随着企业通胀大环境下的竞争日益激烈，企业之间的争斗现象也屡屡出现。康师傅和统一的大战近年来也是频频传出，这次利用大的民间舆论环境的“反营销”战略，确实给康师傅带来一定的影响。
就此问题深究下去，我们可以看到康师傅的股权控制变化以及多年来的企业兼并与收购是非常有意思的。也就是说，不管什么血统，其实企业的发展和渡过危机才是第一位的。因此对于康师傅的发展、收购吞并带来的正反两方面的影响都非常值得研究。而康师傅以及其背后的顶新集团多年来的收购谋略，可以说为民族品牌的并购与发展提供了非常好的借鉴范例。吞并与被吞并之间，其实本身也是一种利益博弈。
康师傅的发展壮大、危机的出现以及产业地位确立，都离不开其多年来在内地、台湾两地的资本扩张与腾挪。康师傅的创始人家族——顶新集团的魏家四兄弟，1992年在内地生产第一碗方便面。在企业提升期的康师傅，以“概不赊销”的经营手法，保证了企业现金流的通畅。随着康师傅在1996年香港上市后就开始了他们家族事业的快速发展期，快速的融资，让顶新扩张欲望大增。
于是顶新在1998年杀回了台湾，收购了台湾第二大食品企业味全公司。于是在继进入方便面、饮料市场后，顶新匆忙地开始了食品行业的拓展。这个时候顶新面临的问题是多方位的，在企业的发展方面突然开始多元化。按照魏氏兄弟自己的话说：右手要做好方便面，与统一竞争；左手要做好米饼，与旺旺打；右脚要踢可口可乐、百事可口，争饮料市场的份额；左脚要做饼干，与当时的纳贝斯克竞争；屁股要去撞家乐福、沃尔玛；头还要顶麦当劳、肯德基，做快餐。多方位的市场竞争需要大量的资金，而收购味全本身已经让顶新的资金链绷紧，加上当时亚洲金融危机爆发令其资本市场的亏损也非常巨大，因此在转过年来之后，整个集团运作就陷入了资金危机之中。
因扩张收购而危机重重，却因为被迫转卖股份而获得新生，商业市场上有时候就是这么玄妙。在顶新陷入资金危机的时候，不得不考虑卖出康师傅的部分股权来换得资金支持。而在当时对康师傅有兴趣的主要有三家。第一家是美国的以玉米浓汤为主业的康宝，但经过对康师傅的财务调查之后康宝也顾虑重重，因此退出。第二家就是从康师傅创业一直到如今的竞争者——统一。在当时阶段，统一已经比较重视这个竞争对手，想借此次参股“联姻”，但顶新却拒绝了统一。这里面的原因有两方面。第一方面，统一也同康宝一样，要求财务调查。康宝的财务调查已经耽误了数月，对于当时的顶新来说，资金援助已经是刻不容缓的事情了，如果再进行财务调查很可能会因为时间原因导致企业危机的连锁反应出现。另外，统一毕竟是竞争对手，如果对方借财务调查为名故意拖延，当顶新倒下之后再低价收购，那个时候真是苦都没地方诉了。而这种企业的战争策略，比任何武器都好用，不需费一兵一卒就能把对方打垮。这些问题都是顶新不得不考虑的。第二方面就是当这个昔日的竞争对手以大比例参股之后，会不会搞企业内江，将魏氏兄弟踢出局，这是必须考虑的事情。因为企业行政权的稳定是企业发展的基本原则。像雷士照明那样的股权争夺，其实在很多企业也发生过，结果是企业最终受伤最大。
因此在这个时候，顶新需要的是能够资金支持入股，且行政不实行干预的稳定股东。相对的这个股东的进入还能够对企业的竞争力有正面影响。而实际上，能够达到这个标准的只有日资企业。为什么这么说呢？在国际资本方中，日资企业的特点非常明显，他们不会像欧美国家的同类企业一样，当资本方入主之后，会想办法套用金融模式，要么引入投资人逐步侵蚀股份，分拆卖掉或者融资卖掉，要么高价转买其他企业。日资企业最重视企业的长远发展。他们最大的目的不是短期套现，也不是非要夺取企业控制权，而是只要企业的长远发展越好，逐步带来的股东利益越强越值得投资，所以他们非常有耐心。因此从国内的各个产业巨头的发展来看，往往是日资参股的企业稳定性反而更高。尤其是在其他投资方准备获取短期利益的时候，日资反而起到制衡作用，稳定了创始团队和资本注入者之间的权力博弈。
这时候，日本三洋的出现让康师傅找了一个好的“婆家”。三洋以总金额约1.43亿美元，买下康师傅33%股权，顶新因此渡过资金难关。此次三洋的入股，不仅让康师傅注入活力，也因此带动顶新进入一个新的阶段。而魏家四兄弟也开始根据各人性格、专长发展各自企业，以“分工、分业、不分家”的理念在各自领域奋斗。三洋入股后，康师傅方便面发展的更加顺利，2002年以后康师傅方便面趁统一布局内地再次突然打回台湾，很快取得20%以上的市场占有率，并逐年增加。这一点也是统一没想到的。
当康师傅在方便面市场逐步打好基础之后，下一步就是布局非碳酸饮料市场。而当时与三洋的合作让其吃到了甜头。于是康师傅再次瞄准日资企业合作，与朝日、伊藤忠合作成立了康师傅饮品控股有限公司，朝日和伊藤忠的合资公司（A-IChina Breweries Co。Ltd。）将买入该公司的50%的股权。最有意思的是为了能够让日资企业协助自己全力做好企业，康师傅甚至要求对方必须持股达到50%。
这么做的好处是，双方的对半股权能够让大家齐心协力做好企业。日资能够在原料供应、技术支持方面提供更多的便利资源，甚至伊藤忠本身就有自己的棕榈油厂并以远低于市场的价格向康师傅供应了棕榈油。在当时棕榈油价格大涨的时刻，康师傅方便面却应对从容，这是合资饮品的附加效益。
在寻求合作之前，康师傅已经做过市场论证：“未来10年后的中国饮料市场的发展将会逐渐饱和，只有3%～5%的年成长；届时，只有排名前3名才有钱赚。”为了能够保证质量、资金、管理稳定的前提下快速占领市场，与日资合作是最佳的模式。而事实上，在与两家日资合作之后，康师傅饮品在市场的占有率迅速增加。到了2007年以后，康师傅的方便面、饮料都稳固保持市场占有率第一的位置。
随着次贷危机的风险扩散，顶新也看到了未来的风险。为了降低风险，宽松资金流，顶新再一次进行了股权的买卖。这一次顶新进行了一收一放，这里面又有了学问。一放是将伊藤忠引入顶新的决策层内。2008年11月23日日本伊藤忠商社以700亿日元（约合49.21亿元人民币）资本加入的方式获得顶新国际集团20%股份。这一放，不仅可以获得巨额资金，同时本来与伊藤忠在原料、技术、产业合作等诸多方面的合作已经越来越深。这样一引进，除资金外还可以获得更多的资源，同时也可以展开更多合作，因为这个时候顶新的魏氏家族四兄弟在各个领域都获得成绩。
顶新在产业发展上，不仅是方便面、饮料、糕饼等食品，还有购物中心、便利店、餐厅等等诸多产业的涉及。作为全球排名20位以内的伊藤忠在财务、法律、技术、原材料、品质的控管方面都可以给予支持。这样的战略投资人是非常值得信赖的。所以从整体上说，这一次的合作可以说又是顶新的一次飞跃。
“一收”呢，就是在伊藤忠入股顶新的第二天，顶新集团拿出2.8亿美元向日本合作伙伴——朝日啤酒及伊藤忠的合资公司AIB——购买康师傅饮品控股有限公司9.999%股权。也就是说，顶新有意识的引进伊藤忠之后，又逐步限制朝日的权力，同时回购股份也能巩固康师傅饮品控股公司的控股权。因为这个时候的康师傅饮品已今非昔比，市场占有率的绝对优势已经凸显。当市场稳定之后，股权的稳定就成为首要任务了。
而在回购前，双方的股权还是势均力敌。所谓“鸟兽尽良弓藏”，在这一点上顶新看得很明白。伊藤忠已经入股顶新，康师傅饮品的股权对伊藤忠来讲就显得无足轻重。更何况里面还有个朝日，这样就相当于顶新加上伊藤忠的职合体对付朝日一家了，强势立显。而这个时候的朝日也没必要去和他们撕破脸。同样都是在全球经济危机来临的时代，赚点钱也不错，更何况当时康师傅正面临“矿物质水事件”，对其品牌也造成了影响。因此在这个交易中大家也算皆大欢喜。顶新也就进一步巩固了战线，宽松了资金。2009年，魏氏兄弟的控股公司收购全球的地标性建筑台北金融大楼19.51%股权，总额37.35亿元，足见其资本雄厚。
在引进伊藤忠之后，对于顶新和其旗下的康师傅来说可谓是顺风顺水，但在饮料市场上随着原材料成本不断上升以及市场竞争的日益残酷，逐步感到了盈利压力。数据显示，康师傅饮品业务在2011年的收入为40亿美元，较上一年的35.34亿美元增长了13.2%，增长率较2010年的38.94%出现了大幅下滑，显示饮品业务发展增速放缓；利润也由2010年的2.63亿美元大跌40%至1.59亿美元，这对已经成为康师傅主要业务的饮料产业来说短期虽然并不受太大影响，但必然成为长期隐患。
在这个时候，康师傅又进行了一个战略性的收购行动。这一次并非与日资企业合作，而是直接引入了全球饮料巨头——百事可乐。2011年11月，康师傅控股以子公司康师傅饮品5%的股权，换取百事中国的非酒精饮料瓶装业务，并向对方发行期权。媒体报道的具体细节如下：一、康师傅控股附属公司康师傅饮品控股有限公司（康师傅饮品）将成为百事公司在华特许经营装瓶商。二、百事目前在华的饮料业务通过24家全资和合资装瓶企业进行运营。此联盟获批准后，百事将把其在装瓶厂中的间接持股移交给康师傅饮品，由此将获得在康师傅饮品5%的间接持股。伴随着中国有望成为世界最大的饮料市场，百事也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。三、目前在百事中国合资装瓶企业中的股东不会因为此联盟而发生变化。四、康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，百事将继续拥有品牌和负责其市场推广活动。五、康师傅饮品将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌下进行联合品牌经营，康师傅饮品和百事的现有装瓶企业将有权分销百事在中国的饮料品牌产品。此外，百事将把此联盟纳入其全球饮料创新计划。
从这些细节可以看出，对于康师傅而言，并不在于收购百事可乐的瓶装厂，因为这些厂子本身几乎无利可图，属于标准的代加工行业。重要的是能够分销百事旗下产品以及联合品牌经营。这样的联盟最大的好处是可以借助百事的品牌效应扩大自己的品牌销售影响力，同时“肉烂在了锅里”。这种利用“一个锅里吃饭”的做法在饮料市场里毫无疑问是对竞争对手的绝对打击。一方面化敌为友，将百事揽为战友，另一方面削弱了可口可乐以及包括统一等其他饮料的实力，这么做对康师傅来说毫无疑问是合算的。
但对于百事可乐来说则更合算。因为百事可乐卖出的是其最不赚钱的业务。例如：北京百事在2009年度营业利润亏损3785.17万元；2010年前10个月，营业利润亏损7428.6万元。深圳百事可乐饮料有限公司2010年主营业务收入为15亿元，净亏6742万元；2010年，福州百事营业净亏损达5604.15万元，负债总计28619.03万元。2011年8月31日的财务报表显示，其营业净亏损3111.38万元。与之形成强烈反差的是百事可乐发布的2011年第三季度财报显示，其第三财季的利润增至20亿美元，超过上年同期赢利19.2亿美元，季营收同比增长13%。
也就是说，在康师傅入主前，百事可乐的生产加工程序基本是赔本赚吆喝。这当然也是外资的惯用手法，利用产业优势，将产业链低端利润压到最低，然后打包给别人做。百事可乐把最不赚钱的业务卖掉，换得康师傅饮品5%的股份。从这一次的并购案来看，康师傅自然拿到了自己想得到的东西。但从利益配比上来看，美国人还是比日本人更“狡猾”。
但事情并没有结束，因为想要让该“并购案”成功还必须要通过商务部的审核。这么大的并购案曾经出现过不被通过的例子，那就是可口可乐和汇源果汁的并购案。当双方都已经准备庆祝并购成功的时候，却因涉嫌反垄断被叫停。可口可乐之所以没有成功收购汇源，就是因为一次性收购股权太多，动静造得太大，引起了舆论的广泛注意，最后没能并购成功。而这次与康师傅的并购案中，百事可乐则要聪明得多。一方面是康师傅将百事可乐瓶装业务收入囊中，另一方面百事可乐先期获得股权仅为5%，而其他以期权形式低调逐步进入。这样就不会触碰国内舆论的“反垄断”敏感神经。因此，到2012年3月份以后，商务部顺利通过审批，百事与康师傅的联盟顺利达成。这不仅改变着康师傅的整体发展战略，也改变着国内饮料市场的势力布局，因此也就难怪统一气不过了。
其实，从康师傅多年来的发展来看，其在管理以及产品质量控制方面做得并不比统一等其他企业出彩。但重要的是，其在关键的企业发展点上做的战略并购做得好，尤其是在后危机时代来临的时候。这里面包括被别人收购、回购以及收购别的企业。虽然不是每次都能成功，但每一次都能在关键时刻做出正确的选择，通过企业兼并与战略引进投资人，让企业走在一个健康的轨道上。
也许顶新和其领导的康师傅未来不一定能永远保持行业优势，但至少在已经走过的轨迹当中，这些并购案例充分体现了中国民族资本的商业智慧。商业的并购诡道在于关键点的操作，这也是商业资本并购的魅力所在。
