确定边界的方式有很多，按工作任务、产品、职责、工程、预算、市场部门、业务部门或组织结构都可以划分边界。只要在执行层把竞争中的矛盾分离出去，任一方式都是有效的。在上层，有些经理的工作会跨越此界线。对于他们，只要把他们的利益与竞争才能分开就可以了。
一位计算机联盟的总裁说：“我必须了解合作的业务，这对我们公司组成团队及确定界线相当重要。在合作领域应以非竞争的方式管理。在此范围以外，处处是竞争。”
在所有的联盟中，经常性的交流及早期预测并解决问题都是很重要的。但是，在竞争双方组成的联盟中，避免冲突、保持合作的挑战性更大，因此上述活动更加重要。
内部的交流不仅要强调联盟的优势，还应强调合作的界线。Sealand和Maersk深深领会到了这一点。通过一再强调合作的好处，他们协调了港口站的活动，改善了客户服务。类似的，通过告知人们联盟对运输的促进作用，两个公司帮助自己的销售员成功地提高了业务水平。
对可能导致误会的活动也要予以关注，在合作的一面，人们相互通知全部的重要行动，在竞争的那一面，正好与之相反。和运动队一样，他们了解游戏规则，并且也知道相互之间仍是竞争对手。如果一方面采取于对方不利的行动，他会立即与对方商量，确保不致破坏这些规则。
摆脱“囚徒困境”
理想的状况是有一个符合“游戏规则”的市场，所有的合作伙伴都自动能从市场上赚取足够利润。然而合作伙伴对利润的追求是无止境的，既然是“理想”状况，当然就和现实状况有差距。
现实状况让许多人为之困惑：合作伙伴总是要“捣鬼”。最有代表性的一种情况是价格战或价格竞争。这种现象带来的后果是所有合作伙伴的利润都下降，反过来为了保证其有足够的销售动力，原厂商被迫增加给合作伙伴的折扣或返点，也就是减少自己的利润。这是一个恶性循环的过程，新一轮的价格战早晚会被某个合作伙伴挑起，而原厂商的利润又会进一步下降。
为什么合作伙伴总要做这种损人不利己的事？这是完全不合情理的。因为，如果都不降价，大家赚取的利润会最多。难道“利润最大化”不是合作伙伴的理性追求吗？至少就第一个降价的合作伙伴而言，难道他是不理性的吗？
合作伙伴当然是追求“利润最大化”的，看似非理性的“降价”其实有一定的合理性。从经济学的观点看，合作伙伴形成的是“只有几个提供相似或相同的产品（原厂商的产品）的卖者（合作伙伴）的市场结构”，即“寡头竞争市场”。而寡头的关键特征是合作与利己之间的冲突。寡头集团合作起来像一个垄断者那样行事，但由于每个寡头只关心自己的利润，所以有一种强大的激励作用在起作用，这使全部合作伙伴很难维持垄断的结果。
这种“强大的激励作用”可以用“囚徒困境”这个经济学概念来解释。一个最经典的例子是，犯罪嫌疑人张三和李四涉嫌盗窃被抓住了，警察说“会判２年”，但张三李四又同时涉嫌一桩伤害案。于是警察对张三说：“如果你交代，而李四不交代，那么你总共只会被判1年；如果你不交代，而李四交代，你会被判10年；如果你们都交代，则都判８年。”警察也会给李四提供同样的选择。下表列出了张三李四面临的选择和可能的后果，这就是所谓的“囚徒困境”。
从理论上讲，张三和李四都应该选择不交代，才能获取大家的最佳状况：都只被判２年。同样，合作伙伴都应该不降价，这样才能实现大家的“利润最大化”。
“囚徒困境”李四不交代李四交代张三不交代都判2年张三10年李四1年张三交代张三1年李四10年都判8年。但是，从实际情况看，张三和李四都会选择交代，而最终导致两人都被判８年。因为，张三是这样考虑的：“李四如果不交代，那我肯定要交待，因为只判１年；李四如果交代，我如果不交代则判１０年，如果交代只判８年。所以无论如何我都应该交代。”李四同样会这样为自己推理。也就是说，如果张三和李四都只为自己考虑，就一定会选择坦白。
同样，只要合作伙伴只为自己考虑，就一定会选择降价。用经济学的语言讲，就是个体理性和团体理性发生了冲突，而个体理性将导致一个对团体即大家都不利的结局。正如价格竞争的恶性循环最终会到达一个平衡，即厂商和合作伙伴各自的“边际利润”降至各自可以容忍的底线。这个平衡就是著名的“纳什均衡”，即“相互作用的经济主体，在假定所有其他主体所选战略为既定的情况下，选择自己最优战略的状态”。
张三和李四都是在选择交代或不交代时首先为自己考虑，这样他们必然要被判８年。只有当他们都首先为对方考虑，或相互“共谋”时，才可能被判２年。同样合作伙伴在选择降价或不降价时首先为自己考虑，则大家都降价，大家的利润都下降。只有当合作伙伴都首先为对方考虑时，或真正开始“合作”时，大家的利润才是最高的。
调整不平衡之处
在伙伴关系中直接切入重点，强调贡献与报酬的平衡，并且付诸实际行动，不失为一个明确的策略。平衡的达成永远是可能的，并不会因为不曾提及而消失或衰减。问题不在于“是否有平衡的可能”，问题在于合作各方是否愿意在伙伴关系进行过程中随时去留意伙伴的反应，或在问题浮现后，趁着容易改变之时，马上加以调整。
在伙伴关系中关于平衡的话题应该是像什么样子的?这不是个会自然带出的话题，而是一种较隐讳的、与每日客户规划和销售工作可能较不直接相关的主题。如此一来，你怎么打开这个话题呢?最好的着眼点是与伙伴一起就眼前双方关系的现状开始评估，看看对于目前彼此关系的平衡是否有相同的观感。简单地说，最重要的问题是伙伴各自为此关系贡献了什么，又从此关系中获得了什么。
下面是调整伙伴间不平衡的有效方法。
1寻找现有的机会以解决问题
平衡关系最优先的一个问题是“有没有什么办法可以让我们容易地调整每个伙伴的贡献或报偿，以达到更均势安排的机会呢?”
最普通的一个不均衡状态是只有一个伙伴投注过多的资源。例如，由于工作自然划分的缘故，伙伴A必须投注所有的时间，但伙伴B则是轻轻松松地管管钱即可。伙伴A无法争辩以争取改善，因为如果以工作来区别会有这种结果。但是，对于在这场伙伴关系中的高成本，伙伴A的不满逐渐有升高的倾向。在伙伴B承诺给予他们在未来获得更多报偿之前，有没有什么是他们在今天就可以做的呢?他可以利用现有的机会来调整贡献或报偿，以求达到更均衡的状态。我们发现一旦伙伴开始在现有的机会下做一些调整后，大半的不均衡问题都会烟消云散。
2从客户处开发平衡的来源
有时，想要从现有的机会中拼拼凑凑既不实际，也不可能。所有的角色、报酬，以及其他变数都是既定的，而且也已取得客户同意，因此要如何达到更佳的均衡呢?
下一步就必须将取得平衡的对话提高到客户的层面，看看是否能在客户那里找到任何现有或潜在的机会，看看是否可以因此让伙伴开创更多的生意，得到更多的报偿，或是获得不同形态的生意，而得到较为均衡的贡献与报偿。这一步的重点是放在现有的客户上，希望能在这个前提下调整失衡的状态。现在要做的是：“我们如何用现在已经得到的，让一切更公平。”而不是：“好吧，是不公平，那么我帮你找其他客户吧。”这不失为一个聪明的方法，因为可以将开发新机会保留到下一步的对话之中。
3寻找其他客户以找寻平衡之源
最后一个步骤，也是最后一个可得的平衡来源，是将讨论扩大到更广泛的一层，将别的客户引入伙伴关系中，以达到平衡。
伙伴关系的平衡不仅仅是个梦想而已，还必须要能实际去达成。如果没有这种平衡，伙伴之间无从谈论起忠诚度与承诺，合作关系也就无所根据。虽然有时对话的情况不全然令人感到舒服，但是及早将维持平衡的主题带到台面上，在伙伴关系中却是非常重要的。这种平衡状态的持续性也是不可忽视的。伙伴关系必须达到平衡，也必须一直保持、继续这种平衡。
警惕合作中的陷阱
合作不是包治百病的灵丹妙药，与对手合作可能会遇到预想不到的挑战和陷阱。实际上，此时你遇上的困难可能比在传统对立关系中的更多。在对立关系中，你必须时时注意后方是否稳固。在以相互信任为基础的合作关系中你很容易丧失警惕性。当你需要自保以防止处于危险境地时，你会因为没有意识到而对危险无以回避。
一旦出现问题就要马上解决。这是伙伴关系向前发展的大好契机。但是，如果你们不是齐心协力地解决问题而是不合时宜地质疑对方，那么矛盾可能会升级，联盟也会因此而土崩瓦解。
价值目标陷阱
价值标准是极其重要的。联盟伙伴的核心价值标准经常会发生冲突。企业文化相互碰撞，雇员自由流动，一些员工对新观念的抵制等都会让你维护成功联盟的努力大打折扣。
如果伙伴联盟的一方没有完全接受伙伴经营原则，那么你们的关系就会遇到很大的挑战。因为伙伴经营原则会影响到联盟组织里各部门、各地区的高层执行官，甚至还有监管者和功能型的员工。
进行伙伴经营时，一方可能会发现双方的关系令人不舒服。这可能是因为与对方在精神和身体方面感受到的舒适水平有差距造成的，有时也可能只是由于一方的发展战略发生变化或是重组导致伙伴方的产品或技术发生了偏离引起的。你要了解联盟伙伴的短期和长期目标，这是很重要的。
此外，还要避免不切实际的远景。凭空而来的远景不可能成功。只有远景实际可行时，才能赋予合作双方竞争优势。一家特殊合成板与薄板公司的销售副总带给我们一个例子。
当开发出这种新薄板时，我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫，然后这种纸制容器就可以用来包装强酸性的液体，例如醋。市场研究的结果也显示我们有一个极棒的获利基础。这是我们从未涉及的产业，但我们仍兴致勃勃，认为机不可失，所以想办法与一家瑞典容器商接触，希望合作开发防酸的纸制容器。为此我们多次往返斯德哥尔摩与他们会谈，举出一大堆的数据，希望能打动他们。然而这些会议皆徒劳无功，我们愈显出兴趣，他们抗拒愈多，以致整个计划从未能付诸实行。
问题出在哪里?很难确知。但基本上他们的问题之一可能源于该公司与这个潜在伙伴此前并没有任何关系。对瑞典容器商而言，如果双方组织间没有亲密往来的基础，这项新赌注的代价似乎高了些；除此之外，在该产业上缺乏经验也意味着没有任何可供追寻的贡献记录，而产生了可信度的鸿沟。远景不能凭空而来，在伙伴关系中，如果组织间没有足够的亲密感让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。
诚信陷阱
合作伙伴做出了建立伙伴联盟的承诺，背地里却做出有损联盟的事，与这样不忠诚的人合作根本是在浪费时间。同时也要提防那些不道德的伙伴，他们可能试图窃取你的技术或商业机密。这些人很难对付，但只要你小心谨慎还是可以避免的。
1不要过分相信协议
受法律保护的协议固然是好东西，但就其自身而言，它并不能保证对方事实上会遵守他的应履行的部分。签署协议使你达到了进入合作的目的，促使你履行所做出的承诺。请看下面的例子。
