1976年，26岁的约翰·钱伯斯只身来到加利福尼亚创业，他第一份工作就是在IBM的营销部门。在IBM的7年中，他亲身经历了IBM因为疏远客户、放弃个人电脑市场而逐渐走向衰退的过程。约翰·钱伯斯由此深刻体会到同客户接触的重要性。1983年，他加入了王安公司，负责亚洲地区的销售。但是，王安的儿子接任公司大权后，也逐渐疏远了同客户的关系，加上其他原因，公司最终走进了死胡同。之后，王安公司提升他担任美国地区总裁，接着又强制命令他裁员4000人。在公司员工的一片责骂声中，约翰·钱伯斯痛苦地离开了王安公司。
离开王安公司的约翰·钱伯斯在家里刚刚休整了两个月，起步不久的思科系统公司就向他发出了邀请函，请他出任思科副总裁，这回约翰·钱伯斯欣然接受了。他吸取了IBM和王安公司的教训，十分重视与客户的关系。在思科总部，人们很少能见到约翰·钱伯斯，因为他平均每天要会见12位客户，他40%的时间都在会见客户的途中。
1991年1月，当约翰·钱伯斯以高级副总裁的身份加入思科的时候，这家公司已经以85.5%的市场占有额称霸路由器市场，年销售额约为7000万美元。这对于一个成立还不到7年的公司来说，已经是不错的成绩了。但对思科来说，有一个很重要的问题是：产品线极为单一，只有路由器。
就在这个时候，他们发现了互联网。思科的成功和互联网行业的共性有着不可分割的联系。互联网产业代表着第二次工业革命，它的第一次工业革命用了100年，而第二次工业革命只用了10年。所以在互联网带来的一些新的商业领域，它们的增长速度都非常快，大概每年增长30%～50%。这些领域既包括用互联网改造了的传统商业，也包括像思科这样的新创造的商业机会。
但约翰·钱伯斯更愿意把这次市场转型归功于他的客户。在加入思科之前，约翰·钱伯斯在IBM和王安试验室分别干了6年和8年，在他看来，正是由于忽略客户的意见，IBM一度沉迷于大型主机，而王安试验室则过于依赖微型计算机，导致它们错过了技术转型的大好机遇。“如果你能以正确的态度倾听客户的意见，他们会告诉你长期内市场变化的走向，他们能帮助你建立自己的产品或成为某个领域的领导者。”约翰·钱伯斯说。
约翰·钱伯斯也许是众多高科技公司中最重视客户的总裁。在他担任思科总裁后召开的第一次董事会上，他迟到了，原因是他的客户给他打电话；他每天晚上都会查看当天的客户反馈。1993年，约翰·钱伯斯去拜访思科最大的客户之一——波音公司，该公司的网络经理告诉他，波音准备采用局域网交换机，因为他相信局域网交换机将取代智能集线器，而网络的未来将是路由器和交换机的结合。
这次拜访完全改变了思科。从波音公司回来后约翰·钱伯斯便决定，既然客户需要的是转换器，思科就要为顾客提供这一产品。如果思科生产不了的话，那就买。随后，思科先后收购了格里多通信公司、卡尔帕纳和格兰德结点网络，覆盖面从高端到低端的整个交换机市场。接着，1996年有客户鼓励约翰·钱伯斯建立一种端到端的业务，于是一系列暴风骤雨式的收购展开了，约翰·钱伯斯把思科变成了一家提供全套网络产品的公司。
于是，约翰·钱伯斯又成了“互联网先生”，满世界宣讲互联网的功能。2000年，由于思科的快速成长，它一下成为全世界最有价值的公司，甚至超过了年收入5倍于思科的GE。而后在经历了互联网的盛极而衰和起死回生后，思科依然领跑高科技行业，而且它又在酝酿新的转型了。
思科10年间一直都在调整经营的方向。在过去10年，思科一直朝着客户需求方向走，客户向什么样的技术和产品转移，思科就向什么样的技术和产品转移。这就是思科会在10年内7次调整方向的原因，也是它能从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，年销售额随之从7000万美元增长到170亿美元的原因。
