对于公司最近提出的学习日本丰田公司的十条改革精神，东方红还是有所了解的，对这十条改革精神的大部分内容东方红也是比较赞同的。
这十条改革精神分别是：1、抛弃制作方法的固定观念。2、除了做不到的理由，更加多地考虑能够做到的方法。3、不要辩解，先要否定现状。4、不要追求完美，50分都可以，立即做。5、错了要立即纠正。6、改革不要花钱。7、不困惑的话，就不能发挥智慧。8、问5个“为什么”，追究真正的原因。9、依赖一个人的知识，不如发挥十个人的智慧。10、革新无限
东方红认为日本丰田公司之所以能够取得今日的成就绝非偶然，和他的团队创造性思维和行动是分不开的。但是东方红同时认为日本企业里面的管理方法有些是走极端了，有些偏激了。
东方红个人还是比较倾向于中华文化中的中庸之道的，自己平时对于一些古老深沉的文化也有所研究，特别让东方红感兴趣的《易经》，觉得里面开篇就提出了“天行健，君子以自强不息”的正面思想指南，其次又提出了“潜龙在渊”之类的蓄势待发的一些战略方针和手段更适合中国企业的管理。
比如这十条改革精神中第三条和第四条，这样的观点在中国企业里面就很难让管理人员接受，因为把所有的现状都否定显然脱离了现实也没有太大的实际意义，我们不能够只是喊口号，一切都还是要遵循从实际出发的原则才行啊。
“人有多大胆，地有多大产”的年代早已经过去了，也已经被证明只是昙花一现的海市蜃楼罢了，也许能够创造出短暂的辉煌，但从长远角度来看并不是科学的，至少从实践所已经证明的事实来看这是一个误区了。
东方红本身也认为自己是一个完美主义者，一件事情要么不去做，一做就要想办法把它做好，做完美，因此对于不追求完美的这个观点也是不认同的。如果我们的宇宙飞船也不追求完美，那么乐子可就大了，人在太空中不上不下的滋味可不好受的。
因此，东方红倒是比较倾向于时下的五要五不要改革精神，就是1、要重新开始，不要对原有流程提高和优化；2、要创造，不要布置；3、要指导，不要控制；4、要走动管理，不要坐下开会；5、要在试点中创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
东方红认为五要五不要的改革精神更符合中国企业的国情，更是从现在中国的大部分企业的现实弊端出发，抓住了重点，起到了惩前毖后，治病救人的目的，也是一个不可以多得的手段。
东方红认为一个企业的弊端不是说改就能够马上改好的，很多时候一些改革家进行大刀阔斧的改革，伤了筋骨，最后取得的成效却不大，而且大多数以失败告终。失败以后就会发各种各样的牢骚，说这里有问题那里有问题，不是领导的支持不够就是员工的素质太低之类的话语。东方红认为那是一种不负责任的态度和做法。我们做任何一项改革，就应该先言败，把各种可能导致改革失败的因素都尽可能地考虑进去，而不是在失败之后放马后炮，那样是没有任何实际意义的。
东方红觉得丛林的发言看起来是很有些想法的，但在具体的实施方法上并没有提出什么建设性的提议，因此价值不大，就说：“我希望我们的发言嫩够多提出一些建设性的改善措施，特别是管理手段方面，大家能多表看法，这对这次重组改革是很有好处的。”
接着就是晚班代理班长欧阳强发言，欧阳强可是做了精心的准备的。
欧阳强看来对这次会议是做了充分的准备，胸有成竹：“各位工友，我对这次生产线重组也是举双手赞同的，不是有一句话说得好吗？叫穷则变，变则通。A6车间的成立本身也就是一项改革，管理人员和员工上个月的工资和奖金都比以前任何一个月都要高，这个月的绩效也基本上快统计出来了，预计比上个月还要高。这说明什么呢？”
说到这里，参加会议的人员都禁不住同时“哇”了一声，都是满脸的喜色。钱嘛，谁不爱，除非那个人是个傻子。大家的精气神一下子都给提了上来，东方红禁不住有些感叹金钱的魔力了。
欧阳强顿了顿，又接着发言：“这说明创新和改革是有成效的，是一条光明的大道。这次生产线重组，是从我们车间的具体情况出发的，我们车间的生产效率和产品良品率为什么一直不能达标，很大原因就是因为我们车间的产品非常精细，是全公司最小的产品之一。同时，我们的产品制造过程不象别的车间，自动化程度都不如别的车间，最关键的工序都是由手工完成的。由于产品的特殊性，国内还没有可以实际运用的卷线机器设备，暂时也没有办法往自动化制造发展。手工作业的生产效率和产品品质更加依赖于员工对工序的熟悉，熟能生巧这个成语很适合对我们车间的关键工序的形容。可是，卖油翁的技术不是一天两天所能够达到的，他的熟练是需要大量的时间和实践的。我统计了车间的卷线工序的员工培训周期，新员工半个月才能卷出合格的产品，一个月后的产能只有熟手员工产能的30%，也就是说进车间一个月的新员工三个还抵不上一个新员工，产品质量就更差了。进厂两个月后也只能达到熟手员工的50%，也就是说两个新员工才能抵得上一个熟手员工的产能，品质还是时好时坏，质量得不到保证。三个月后可以达到熟手员工的70%，四个月之后能够达到熟手员工的80%。基本上是需要半年的培训周期，新员工才能和熟手员工相当技巧的效率与质量。别的车间新员工最复杂的工序培训周期也不会超过两个月，这就是我们车间的特殊性。这也不以我们的意志为转移。别的工序培训周期没有卷线工序那么长，可是新员工的质量问题一直都是很严重的，各个生产线的组长的大部分时间都花在了培训和监控新员工上面了，生产线很多正常工作都给耽误了。这样继续下去，就形成了一个恶性循环，车间的各项目标是怎么也达不成的。怎么办？我认为培训生产线的组建就可以很好的解决这个问题。我们管理人员可以抽调最好的生产组长去带培训生产线，东方主管和丛林班长也可以重点对培训生产线进行指导。”
欧阳强又停顿了一下，看了看东方红和丛林，看东方红和丛林都不动声色的点了点头表示赞同，就继续进行分析：“至于培训生产线具体怎么管理，我想东方主管和丛林班长都已经有了比较详细的办法和思路，我也提几点建议。首先，我觉得应该增加培训生产线的管理力度，培训生产线的管理人员必须是经验和能力都最突出的生产组长，管理人员的人数也至少必须是别的生产线的两倍以上。其次，我认为有必要让熟手员工对新员工进行一带一的帮助，对指导新员工卓有成效的员工要进行物质和精神上的双重奖励，车间提储备干部时候也要优先进行考虑。第三，我们有必要对车间效率最高和质量最好的员工的作业动作进行录象，并通过电脑放慢动作进行分析，找出最好的方法对员工进行培训。第四，我们可以在培训生产线的每个工序的前面设立一个教练工位，让教练在前面做，新员工跟着教练的节拍做，这样一来，节拍就会慢慢地加快，生产效率就上来了，培训周期自然就缩短了。另外，我认为三个类型的生产线之间的配合度也很重要，比如重点生产线和一般生产线的员工辞职或请假时，整个生产线的均衡性就被打破了，如何进行补充也是一个很重要的问题，是不是可以考虑多培养一些多能工，以保证突发qing况之下的整个生产线的工序能力均衡性。或者是重点生产线缺人手就从一般生产线抽调，一般生产线缺人手就从培训生产线进行抽调？还有，生产线重组是车间的一个很重大的事情，是不是可以考虑提前进行宣传动员工作，最好是东方主管能够召开一个车间全体员工参加的动员大会。另外，整个车间的员工的每日产能也必须让生产组长们早些报上来，按照这些数据进行生产线重组。我说的就这些了。”
东方红对欧阳强现在已经很欣赏了，知道自己得到了一个很得力的助手了。
