这是很久以前的事。有一位S先生，他是个自认平庸的人，在众职员中并不出色，但有一次他的提案被采用，也接受了表扬。此后，他整个人就如脱胎换骨般地奋发图强。根据S先生的说法，他的提案可节省10%的人力。
任何人只要有了自己的提案，或者构想出什么好玩意儿，总会觉得非常高兴，及至提议被公开，更会激励他热心研究工作的意念。许多公司之所以成立提案制度，乃是希望借此制度汇集众人智慧，以提高生产力，由另一角度来看，对工作人员意志的提高大有效果。
不过，提案制度成立之初，大家皆踊跃地提出许多方案，时间一久，提出来的方案却愈来愈少了，这是为什么？难道是因为好的提案已提得差不多了，以后再也没有好的提案可以提出吗？当然不是这样。所谓“工作”这个东西，无论如何的单纯都不可能没有改善的余地，最大因素在于提案之后的处理态度，若别人呕心沥血的提案竟未见回应，当然大家提案的意念就会逐渐消失。
提高下属提案的积极性有下述几项要点：
（1）不要急于获得提案。
许多上司徒具一时兴趣，等收到许多提案后，又马上降低热忱，如此就易使人提案的意念冷却。
（2）提案方式尽量简单。
提案方式若过于复杂，必须长篇大论地提出，不但时间上有所拖延，有时也无法表达完整的意思。
（3）提案不采用时，应向提案人说明理由，并鼓励一番。
若不说明不采用提案的理由，则提案人必不服气，也许认为提案是多余之事。在说明理由时须赞美提案的优点，改变不理想之处，并且加以鼓励，使其充满信心，这点非常重要。
（4）为获得良好的计策，就必须让下属在日常工作中获得想法与要点。
与其让下属凭空幻想计谋，不如先使他们了解要点，再针对要点来策划，因为若能知道预想的重点，对于日常工作就大有帮助。
（5）勿止于征求大计策。
若只重视大的计策而忽略小计策，则没有人愿再提出方案。只因某人提不出大计策即认定他无法想出理想计策，那就大错特错了。
（6）为了提案，须赋予实验与研究上的方便。
计策这玩意儿有时未经过实验就无法得知该方略到底是对或错。也许当事人曾想更进一步研究，但感觉材料与设备的不足而作罢，因此，必须尽量满足他们所需。
（7）须保障言论与行动上的自由。
有些工作人员担心自己写了或说些什么会招致上司的斥责，对自己不利。倘若属下有这种观念，则绝提不出好的提案。
有一位M先生，他从不考虑自己的利益，若觉得自己有什么好的意见就立即反映出来，结果招致上司的忌恨，将他调到别的单位去，幸好这件事被一位上级主管知道了，重新评估他，并将M先生升迁了。但是，M先生后来即使在如何优秀、开明上司的领导之下，他也不再提案了。
（8）确实设立奖励制度。
如有好的提案出现，应配合贡献程度给予升迁或加薪，或由于此提案所生的效益，在头一年中分予一些红利，这更可鼓励他人提案。
（9）不管提案重要性如何，只要稍有好处就须采用。
这并非仅是为了生产利益，更可提高员工们的工作情绪，间接地对公司有利。
大家都在高喊“目标管理”，在执行目标的过程中当然会发生许多理想的提案，那么到底应如何处理这种理想的提案呢？若不依照上述各项来处理，即使遵照目标管理也得不到什么效果。
