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第22章 易经战略之竞争战略篇(1)

阴阳问题:

由“三才之道”而构成的“结构体”,要使其展示巧妙作用,又须深谙“阴阳之道”才能实现。整个资源整合战略的核心指导,便是布“阴阳局”。

其中,有以下几大布局:

第一,布“有无局”,通过谋无来谋有。比如,通过谋取无形的时间资源来谋取有形的资本利润。

第二,布“人我局”,通过谋人来谋我。比如,通过借诸方之力,在他力之上而用力。

第三,布“得失局”,通过谋失来谋得。比如,通过给员工加薪而获得更大的企业效益。

第四,布“时空局”,通过谋位来谋时。比如,通过空间的整合而获得更多的时间。

更多的布局,还有诸如“母子局”、“快慢局”、“君臣局”等等。

布“阴阳局”的效果,即是把我要去努力获得资源转变成资源主动要来投向我。

资源整合的一个核心原则是:“用钱买钱”,并通过阴阳局的手段,“用小钱买大钱”。

企业经营的成败核心是竞争问题,战略的核心是竞争战略。

善谋其强者,必善谋其弱。

同样的力,不同的作用点,结果也不相同。竞争拼的不是实力,而是智慧。

企业经营成功的核心

决定企业或个人生存的是竞争力,而不是实力。

在市场经济体制下,决定一个企业经营成功的本质要素,从战略角度上来看,只有三个问题:

第一,市场问题;

第二,竞争问题;

第三,企业自身问题。

而在这三个问题之中,其核心问题是“竞争问题”。也即是说,竞争战略是易学战略学思想的核心问题。因为,在市场经济体制的环境下,竞争力是一个企业乃至个人生存与发展的基本保障。不仅企业、个人如此,大自然中的一切生命物种都是在“竞争”这一大背景下生存发展的。正所谓:物竞天择,优胜劣汰。

我们试想,假使一个企业没有竞争对手,那么这个企业在商品的销售过程中,即使商品的质量很差、价格很贵,并且服务很差,商品同样能够正常地销售。根本原因就是没有竞争。相反,如果一个企业面临着激烈的竞争,那么其商品在销售过程中,即使商品质量很好、价格合理,并且服务还算不差,只要是竞争对手的商品质量更好、价格更合理、服务更好,那么这个企业就面临着难以生存的危险。

在经营中,市场、竞争、自身三者的关系对于企业而言,市场是企业经营的战略“目标”;企业自身是实现战略目的的“动力”;竞争是企业要实现战略目的的“阻力”。

企业要想实现战略目标而获得成功,中间面对着竞争对手的必然阻力,只有排除了竞争阻力企业才有获得成功的可能。

企业的“动力”与竞争“阻力”是一对相互体现的作用力。当企业的动力可以有效地解除竞争阻力时,这样的“力”便可看作为企业的“竞争力”。

很多情况下,一个实力强大的企业(资金实力、技术实力、规模实力等)并不等于竞争力强大,而一个竞争力很强大的企业也未必实力绝对强大。企业实力与企业竞争力是两个不相同的概念。而企业要生存与发展,在核心上依靠的是竞争力,而不绝对是实力。

对于一个企业的经营来讲,市场要素不是永恒的,企业自身要素不是永恒的,唯独竞争是永恒的,一切在变,竞争不变。

竞争力,是企业的生命命脉。

竞争的核心问题

竞争的核心枢纽,也有三个点。

企业的竞争力,在宏观上大略分为三种竞争:第一,资源的竞争(包括时间、空间、人才等资源);.第二,战略、战术的竞争(或看作知识、智慧的竞争);第三,商品的竞争(包括商品品质与商品品牌)。

资源的竞争可以看作是企业实力的竞争,比如,企业的资金实力如何,技术实力如何,甚至包括人脉与人力资源的实力怎样等。

一个企业的实力强,并不能保证在竞争中一定胜利,只是在竞争中获得的成功可能性较大。在历史上,有很多以少胜多、以弱胜强的竞争案例,比如,项羽与刘邦的竞争(竞争中刘邦实力小,最终却是刘邦获得胜利)、曹操与袁绍在官渡之战的竞争(曹操以少胜袁绍之多)、解放战争时期共产党与国民党之间的竞争等。在现代企业中,如蒙牛、格力、立白等数不胜数的企业,都是在竞争中以弱胜强而壮大起来的。

因此,企业的竞争更重要的还是战略、战术的竞争(知识、智慧的竞争)。强大的资源力,只有在正确的战略、战术的指导下,才能发挥出它应有的竞争力。

商品的竞争包括商品品质的竞争,商品品牌的竞争,商品文化的竞争。

一个企业的竞争力,大略便划分为这三大竞争。细致划分的话,还有更多的竞争要素。但是,无论是三大竞争,还是更多的竞争,最核心、最本质的竞争力,终究是一个——人的竞争。

因为,企业一切竞争力的产生,都是靠人来实现的。无论是资源的整合、战略战术的运筹、商品的制造与品牌的打造,这些终究都是靠人来完成。没有人,这一切将无从存在。

所以说,企业的竞争,最终还是人的竞争。“以人为本”是对现代企业深刻内涵的诠释。不过,人的竞争不是单纯的个人主义,而是指“人的团队”的竞争。管理学上讲“没有完美的个人,只有完美的团队”。从战略思想层面来讲,它特别强调从整体组合、结构协调来形成一个完美、高效的竞争力。

团队的竞争分为三层:

第一,最高领导者能力的竞争

第二,中层管理者、技术层能力的竞争

第三,基层员工能力的竞争

在三个层面的竞争中,领导者竞争的是战略能力;中层管理者竞争的是管理与协调能力;基层员工竞争的是行动力。

团队的三层竞争中,最核心的竞争力还是战略能力的竞争。因为战略决定着方向问题,在没有正确方向的前提下,所有的方法、行动都是徒劳无益的。

企业生命力的核心是竞争力…竞争力的核心是人的竞争力——人的竞争力的核心是团队竞争力——团队竞争力的核心是领导者的竞争力——领导者的竞争是战略的竞争。

战略的竞争,是企业的生命力之本。

竞争战略的两种基本形式与“双线战略”道路永远都会有“两条”!

企业在获得市场目标这一过程中,只有两条路可行:

第一,直接“通过”同行,采取正面竞争的路线来完成。

第二,“绕过”同行,采取避免正面竞争的路线来完成。

前者是竞争的直线法则,后者是竞争的曲线法则,两者合并起来,称为“双线法则”。直线竞争虽然到达市场目标的“距离近”,但由于竞争者过多,造成“路线拥塞”,从而阻力大,不易通行;曲线竞争尽管到达市场目标的“距离远”,但由于竞争者少,从而“路线畅通”,更易通行。

老子日:“曲则全,直则枉。”直线虽然距离近,但是,由于走“捷径”的人多,反而“近则不近”;曲线虽然距离远,但是,由于走“远途”的人少,反而“远则不远”。正所谓:大直若曲、大近若远、大快若慢。

易学战略思想将整个竞争战略一分为二,划分为直线竞争与曲线竞争两个部分,其中直线竞争为“阳”,曲线竞争为“阴”。古人云:“一阴一阳之谓道”是也!

“双线竞争”在竞争战略中的划分如下:

一、直线竞争是同质化竞争;曲线竞争是差异化竞争;二、直线竞争是大力竞争;曲线竞争是避免竞争;三、直线竞争是“理性要素”的竞争,如成本的竞争、价格的竞争、商品品质的竞争等;曲线竞争是“感性要素”的竞争,如品牌的竞争、服务的竞争、文化的竞争等。

当企业实力比较强大时,应以直线竞争为主要的竞争手段;而企业实力比较弱时,应以曲线竞争为主要的竞争手段。企业在实力强大或弱小的两个不同情况下,其优劣势是各不相同的。直线是强者的优势,强者应尽力扬己之强;曲线是弱者的劣势,弱者应尽力避己之弱。

企业对近期目标的完成,应以直线竞争为主要竞争手段;而对于远期目标的完成,应以曲线竞争为主要竞争手段。近期的市场机会往往是短暂的,“稍纵即逝”,企业宜用全力“直线”获得;远期的市场目标企业还有足够的时间机会,企业宜缓力“曲线”进取。

企业在“明处”宜走直线,在“暗处”宜走曲线。这是因为,现代企业的竞争,已进入了信息、情报的时代,“情报”与“反情报”工作,已经是竞争战略中不可缺少的重要部分,所以,企业要在外表上做出直线竞争(同质化竞争、理性要素竞争等)的表象,而暗地里却要积极地筹备曲线竞争(差异化竞争、感性要素竞争等)。倘若企业自身的“曲线”已被竞争对手所发现并模仿.那么所谓的“曲线”,实质上已成为了“直线”。因此,企业竞争战略中的“曲线”,在初始阶段要尽可能地做好“保密”工作。

双融双运的双线战略

两只眼睛看路,双条腿走路。

直线竞争是“快节奏”的,曲线竞争是“慢节奏”的;直线竞争好比是“抢路”而行,曲线竞争好比是“造路”而行。竞争战略的运筹艺术,在于“双线”的快慢相间、虚实相辅。

兵法之最高原则是“不战而屈人之兵”,而竞争战略的最高境界莫过于“没有竞争”。

然而,绝对曲线的无竞争——“红海”战略(商业战略专有词,专指没有竞争的市场,“红海”相对“蓝海”而言,蓝海是指激烈竞争的市场),在现实中是很少存在的。即使开辟了一时、一域的“红海”,在市场竞争非常激烈的今天,也会很快被同行抢占而成为“蓝海”。

在双线战略的运筹中,“没有竞争”是指:当企业在“直线竞争”上与对手相当的前提下,再开辟一条“曲线”——这条曲线,便是差异化的“无竞争”。如此,直线与曲线双融、双运,从而实现战略的最高境界——“没有竞争”。

下面来回顾两个案例。

案例一:前面章节中提到的“做‘赔本买卖’发家的信誉楼”案例中,这个企业在创业初期,凭借“十五天内任意退换货”的服务承诺,迅速地超过了所有的竞争对手,在当地同行业中遥遥领先。

“十五天内任意退换货”,这是信誉楼在同行业中所开创的独有的“看家武器”,就是凭借这个“武器”战胜了所有竞争对手,这个“武器”,便是它差异化的“曲线”竞争。

然而,这条“曲线”要真正的施展作用,必须要有“直线”的基础做保障。也即是说,只有信誉楼的商品质量、商品价格、购物环境等要素,与同行站在同一“起跑线”上时,它的“十五天内任意退换货”才能真正的发挥出强大竞争力。假如,信誉楼的商品质量有问题、价格极不合理、卫生很差,那么,即使做到“十五天内任意退换货”,也很难产生强大的竞争力。

案例二:在“寻找自己‘母亲’的报纸”案例中,某报社通过建立“自办发行站”这一“曲线”,在竞争中取得了优异成果。这条“曲线”,同样是与同行在同一“起跑线”的“直线”(报纸的可读性、价格、内容等)上,来施展其强大竞争力的。

在某报社的“曲线战略”获得极大成功后,不久,其他同行纷纷效仿,都来建立“发行站”,以图复制成功。但是,这些同行后来都以失败告终了。原因非常简单,模仿别人的“曲线”,本身就是“直线”行为,或者说,模仿同行,是“单线”,而不是“双线”。

企业的差异化竞争,实质是同质化与差异化的合并;避免竞争,实质是大力竞争与避免竞争的联合。所以,竞争战略所谓的“曲线”,实质是“曲直双融”的“双线”,“双线战略”是企业实现竞争胜利的“法宝”。

实力不同的企业,在运筹双线竞争战略时,应采取合理的比例分配方式来实施。如实力强大的企业,可以六分比例走“直线”,四分比例走“曲线”;而实力相对较弱的企业,可以六分比例走“曲线”,四分比例走“直线”。

“双线战略”,是运用“阴阳思维”中的双性思维来运筹战略。

三大竞争的“直线”与“曲线”价格战。有条件有限制而战;价值战,无条件无限制而战。企业最好的学习者。就是你的对手。

在竞争战略中,宏观上将其分为三大竞争要素:资源的竞争;商品的竞争;战略、战术的竞争。这是竞争战略的三大竞争。

在三大竞争中,各自都包含着“直线”竞争与“曲线”竞争,具体内容如下:

一、资源的竞争中,直线竞争是“自力用力”;曲线竞争是“借力用力”。

二、商品的竞争中,直线竞争是“价格战”;曲线竞争是“价值战”。

三、战略、战术的竞争中,直线竞争是“以实击实”;曲线竞争是“以实击虚”。

关于资源的竞争:

资源竞争的运筹,贵在明确地察知两种资源力:第一,自身的资源力,这是知己;第二,合作方、竞争对手等非己的资源力,这是知人。

努力靠自身现有力量去竞争,力量毕竟是有限的,这是资源竞争中的“直线”;若能够借助合作方、竞争对手等非己的力量去竞争,则用之一分,倍己十分,这是资源竞争中的“曲线”。

然而,借力仍需有自力,实质上,“借力”的同时已经有“己力”先施了,“借力用力”,其实是由“人我合力”而成的一个“双线”竞争力。

提升资源竞争力最有效的办法是学习。企业如何去学习呢?除了常规的学习方式以外,企业还有一位最好的老师,就是自己的竞争对手。

企业向对手去学管理、战术、精神,是最直接、高效的。学人一分,等于自学十分。不过,向对手去学习,并不是单纯地模仿对手,而是站在对手水平线的基础上,借力用力,实现进一步的超越。

关于商品竞争:

商品竞争主要有两个层面:价格战与价值战。

商品竞争,首先应明白以下几个问题:

一、价格低的商品不一定好销售。

二、价格高的商品不一定不好销售。

三、价格的竞争是有限的。

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