1998年时，全国居民储蓄已高达5万亿元，当时大部分经济学者和政府官员都在讨论居民储蓄这只“笼中虎”，只要把这部分消费能力释放出来，经济复苏或许可迎刃而解。于是，朱镕基做出了一个重大的决策——催热房地产：（1）4月28日，中国人民银行以“特急件”的方式将《个人住房担保贷款管理试行办法》发往各商业银行，宣布即日起执行，贷款期限最长可达20年，贷款额度最高可达房价的70%；（2）国家税务总局将原来的6%契税、3%典契税和6%赠予契税，合并为3%～5%的契税；（3）1998年7月，国务院做出重大决定，党政机关一律停止实行了40多年的实物分配福利房的做法，推行住房分配货币化。
一系列配套政策的出台，特别是允许按揭贷款和取消福利分房两大措施，直接刺激了房地产业的复苏，中国开始了长达十余年的地产热，无数财富故事在这个领域中上演。
许家印：中国房地产第一人
足球是解读许家印的一个切口。
2013年12月18日的世界杯上，广州恒大足球队输给了拜仁慕尼黑足球队。但是，许家印已经赢了。
自2010年一头扑进足球领域3年来，他一共砸下20亿元，把一支中国的足球俱乐部推到了一个前所未有的高度——亚洲冠军。有人说，这一高度对于中国足球，具有里程碑式的意义。
然而，这一高度对于许家印的意义，究竟是什么？
3年前，许家印挥舞着大把金钱，震撼了陷入低谷的中国足球，同时也引发了巨大的业界争议——足球可以这样玩吗？他的一句“3～5年内夺得亚洲冠军”，更是一时成了笑料——Hello Kitty还真想当老虎？
3年后，称霸亚洲的广州恒大足球队，真的成了一头老虎。狂言变成了宣言，公众对于这个地产老板的固有观念，就此彻底逆转。法国社会心理学家勒庞，将“断言、重复和传染”视为领袖说服群众的重要手段。在这一角度上，3年来的一切改变，绝不仅仅是因为金钱。
猛虎啸牙，威震山林。在这个激进的时代，如果不能产生足够的公众影响，就无法获得足够的社会资源，进而成就一番大事业。许家印显然深谙这一点。
（一）猛虎是怎么炼成的
1992年，在河南舞阳钢铁厂工作10年的许家印辞职了。34岁的他揣着两万元的积蓄，只身一人来到特区深圳闯荡。
这是一个全新的世界，很多事物陌生而新鲜。听说求职需要简历，许家印便花了一整天时间，埋头写了一份长长的简历，把自己在舞钢的工作经历，事无巨细地都写了下来，打印出来竟有30多页。
抱着这份30多页的简历，许家印信心百倍地四处应聘。然而，半个多月过去了，递出去的简历都石沉大海，杳无音讯。失败的现实给他当头浇了一盆冷水。他本以为一定能在深圳闯下一片新天地，毕竟自己在舞钢管理过两三百人。
实际上，舞钢的10年确实为许家印后来的事业打下了深厚的基础。他后来坦承：“在舞钢，我看了很多企业经营的书，还研究过逻辑学和心理学，管理模式就是在此时形成的。”
如今回顾过去，恒大严格细致的管理制度与善于造势的营销手段，确有许家印在舞钢时期的影子。比如，他在舞钢热处理车间制定出“生产管理三百条”，其中最有趣的一条是“150度考核法”，即值班人员身体打开的幅度超过150度，就定性为上班睡觉，要接受罚款。又比如，他专门请人拍摄了一部名为《热处理在前进》的专题片，展示车间工作人员在高效管理下的工作状态，在舞钢电视台反复播放。
舞钢的同事们对许家印的评价是“点子多，会管理，思维超前”。但1992年的现实却是，满怀激情奔赴深圳的许家印，竟然找不到工作！
许家印为此一度陷入迷茫与失落，直到一位朋友给他指点迷津：“不是你才能不够，而是你那份简历太厚了，谁有工夫看你的长篇大论啊！”他恍然大悟，随即重新制作了一份两页的简历，投出去十几份后，终于有三家公司愿意录用他。
在那个宏大的时代中，这只是一个低微的起点。在1992年的这个时间维度上，万通六君子在海口成功运作了“九都别墅”项目，赚得了第一桶金；万科已经在深交所上市1年，王石砍掉了家电代理、零配件产销等多元化业务，决定只做房地产；建筑施工队出身的杨国强，低价买下顺德碧江及桂山交界的大片荒地，兴建4000套别墅和洋房，并以“碧桂园”命名，正式进军房地产。
而没有资本、没有背景、缺乏经验的许家印，只能从一个小业务员做起。他选择了一家名为“中达”的贸易公司。一位中达的老同事回忆：“初来乍到的许家印，逢人便喊师傅，嘴巴很甜，也很谦虚。”这与他此前“舞钢管理能人”及后来“中国地产枭雄”的形象，都相差千里。
人在屋檐下，不得不低头。幸运的是，许家印凭借一个朋友的贸易项目里分出来的一笔生意，很快为公司赚到了10万元，也借此被提拔为办公室主任。不过，他并不满足于此。一年后，他主动向老板建议跟他熟悉的舞钢合作，由他领衔成立一家新的贸易公司。
当时的珠三角一带，地产建筑业发展很快，钢材贸易前景广阔。老板欣然接受了这个建议，成立了全达贸易公司，由许家印出任总经理。有了这个平台，许家印如鱼得水，他顶住大老板的压力，给全达员工发“双薪”，每月发工资，年底再发12个月的工资。一位老同事回忆说：“他给你10万元，要你产出100万元的效益。”
在许家印的经营下，全达的生意蒸蒸日上。一些业务上的合作伙伴甚至认为，许家印的能力不在他的老板之下，某些方面还强过他的老板。
（二）地产枭雄的连城诀
1.一个帝国的起点
金鳞岂是池中物。
通过全达公司，许家印证明了自己独当一面的能力。1994年，他再次向老板建议，进军正在蓬勃兴起的广州房地产市场。得到了老板的支持后，他开着一辆标致轿车，带上一个司机、一个出纳和两个业务员，踌躇满志地来到广州，注册了一家名为鹏达的房地产公司，并出任法人代表。
鹏达的启动资金，来自全达公司2000万元贷款中剩下的1500万元。许家印将这笔资金投入鹏达在广州的第一个项目——珠岛花园。其实，在此之前，许家印还是一个房地产界的门外汉，他回忆说：“当时连什么是容积率我都不懂，就这么边学边干起来的。”
在项目的策划期，他跑遍了广州当时所有的新建楼盘，发现十有八九都是大户型。于是他另辟蹊径，为珠岛花园制定了“小面积、低价格”的开发策略。然而，真正落实于项目运作上，最大的威胁来自紧绷的资金链。
为了盘活现金流，许家印不敢有丝毫怠慢，“快点，快点，再快点”一度成了他的口头禅。珠岛花园项目需要盖108枚公章，换作当时的其他企业至少需要一年半的时间，而许家印紧锣密鼓地办好了全部手续，一年之内将这108枚公章全部盖齐。在他惊人的执行力下，珠岛花园当年开工，当年销售，又因为“小面积、低价格”的开发策略，轰动了市场。
这一“以快速开发来盘活现金流”的闪电战术，成了许家印后来运作恒大的一大制胜秘籍。但在当时，许家印却并不开心。因为珠岛花园为公司足足净赚了2个亿，而自己的月薪却仅有3000多元，养活家庭都困难。
1997年，许家印找到老板做了一次改变自己命运的深谈。他感激老板的知遇之恩，但也直率地说：“人是有价值的，什么样的人，什么样的水平，什么样的贡献，就一定要有什么样的待遇。不然，从管理上，是留不住人的。”后来他回忆自己的创业决定时说，如果当时给他10万元年薪，他就不会去创业了。因为创业有风险，也很艰辛。
事实的确如此。1997年正值亚洲金融风暴，国内企业界一片哀鸿，巨人史玉柱败走珠海，秦池姬长孔身陷绝境。此时的房地产业更是深陷“政策晦明不定，经营半死不活”的泥潭。许家印离开鹏达，创立恒大，正好一头撞上了这个行业低谷期。
初创的恒大仅有七八个员工，除了一辆车和一腔激情，几乎一无所有。对于这点星星之火，最大的障碍并非行业形势，而是资金难题。“一个没钱的人想办大事，怎么办？只有用最少的钱，拿更多的地，然后快速开发销售，快速回笼资金。”许家印将恒大的第一个项目锁定在了海珠区原广州农药厂的地块上。
当时，这里还是一片工厂林立、污染严重、市政设施匮乏的郊区，引不起广州大多数房地产企业的兴趣。农药厂地块原本属于工商银行下面的一家房地产企业，由于行业形势低迷及区域位置不佳，被低价挂牌抛售。
然而，即使价格便宜，对于当时一穷二白的恒大来说，却也是一笔天文数字。“唯一的方式就是不压价，只压付款方式。”许家印找到卖家软磨硬泡，说服对方把11万平方米的地块一分为三，从而得以分期付款。
首期地块4.7万平方米，首付500万元。许家印又找到银行，撬动了600万元的贷款，买下首期地块后，立即用剩下的100万元启动了金碧花园项目。“我们找到施工单位垫资，垫到五成。当时不像现在，进度达到2/3才能卖楼，我们建到第一层就开始卖。面积小，价格低，当天就卖完了！”
1997年6月8日，金碧花园破土动工，8月8日正式公开发售，开盘价定为每平方米2800元，比当时海珠区楼盘均价便宜了近20%，当天上午首期323套住宅全部售完，一共回款8000多万元，一下子解决了恒大的资金难题。
这又是一场“快进快出”的闪电战，简直就是珠岛花园一役的升级版，创造了“八个当年”的业界奇迹（当年开工、当年销售和当年售罄等），不仅为许家印带来了第一桶金，还奠定了恒大初期“快速开发，规模取胜”的发展战略。
2.砸出个未来
时代变革犹如巨浪奔腾。1998年，房改政策终于出台，住房商品化取代了福利分房制度。房地产市场随即迎来黄金时代，许家印乘势将恒大的快速开发模式发挥到了极致。
时至2004年，恒大同时开发着金碧花园、金碧华府和金碧湾等13个项目，员工数量也猛增至2000多人，并跻身行业全国十强。就在恒大突飞猛进之时，一件事情改变了这匹业界黑马的未来方向。
由于恒大发展速度过快，导致管理上的疏忽，定位于欧式精品项目的金碧世纪花园的中心园林工程出现了质量问题。许家印为此大发雷霆，他立即召集全体员工到场，在众人面前亲手砸掉了质量不过关的花园。当时在场的一些老员工回忆：“上千万元的造价啊，现在想起来都心疼。”
如同海尔掌门人张瑞敏砸冰箱，许家印这一砸，砸出了恒大的精品意识。比如，恒大将样板房的装修标准，从原来的每平方米400元，提高到2000元，后来又提高到3000元。又比如，一个规划方案，设计人员提出将层高从3米缩减至2.85米，可以提高容积率、节省成本。但许家印坚决否定，拍着桌子强调一定要做到3米。
由此，恒大的发展战略从初期的“规模取胜”转变为“规模+品牌取胜”。这一转变的背后，其实是许家印全国扩张的野心。“2000年时，恒大在广州排名第六，我就已经意识到，几年后要向全国拓展。”然而，房地产行业本就带着极强的地域属性，真正要迈向全国谈何容易？业界老大万科扩展到全国29个城市，用了足足10年时间。
实际上，想要逐鹿全国市场，品牌、团队、土地、管理和资金这五大条件，缺一不可。当年“地产黑客”孙宏斌的顺驰，便是在各个条件均不成熟的情况下，悲壮地倒在了高速扩张之路上。
许家印的第一枪打在了品牌上，于是便有了“砸花园事件”带来的一系列变革。后来在员工内部精品意识的基础上，许家印将恒大品牌一分为四：恒大城和恒大绿洲定位于中高端产品，占比70%；恒大华府定位于高端产品，占比15%；恒大金碧天下定位于旅游地产，占比15%。四大品牌各有专攻，充分适应全国各地市场不同的特点。
其次是团队。早在2000年萌生进军全国的想法时，许家印就开始了人才储备。“一个工程部经理，配上七八个副经理，到了2004年我们有2000多人了，实际800人就够了，有1000多人是储备的。”后来恒大各地分公司的董事长，大多都是在这个时期加入恒大的，通过多年历练成长为独当一面的战将。
团队建设不仅是人数扩充，更重要的是，这群人应该如何去战斗。许家印为此定下了带有强烈个性色彩的12字工作作风——精心策划、狠抓落实、办事高效。他曾经说，真正照此去做，恒大将会用1年时间完成10年的工作量。
恒大创业初期，高管团队经常早晨6点下班，上午9点又接着上班。许家印至今保持着每天工作到凌晨两三点的习惯，几乎没有休过假。一位业内人士评价：“恒大的起点比较低，但从诞生起，就是一个狼性十足的公司，所有人都有拼命的劲头。”
2007年“空降”恒大的董事局副主席兼总裁夏海钧，第一天上班就被“洗脑”。当天许家印说，夏总，晚上我们一起吃个饭，开个会。两人坐上餐桌时，夏海钧看了看表，6点钟。他暗想，吃了饭，再研究半小时就差不多了吧。结果直到11点半，这个“晚餐”才结束。
夏海钧本以为，第一天晚上开会到11点半，可能只是特例吧。后来他才知道自己彻底错了，11点半结束确实是特例，因为常态是，恒大的会经常要开到第二天凌晨两三点。很多恒大的高管都记得，许家印第一次面试他们时，除了描绘宏大的事业构想，还强调说，选择恒大就得是“工作狂”，必须舍弃一些家庭生活的享受。
不过，与“工作狂”匹配的是高额的回报。在2012年上市房企高管年薪排行榜上，恒大两位董事局副主席夏海钧和李纲，分别以5400万元和3000万元，占据了冠亚军的宝座。
3.整齐划一的全国战场
在中国房地产历史进程中，1997年才创立恒大的许家印，是一个不折不扣的迟到者。2006年，当他打好品牌和团队的基础，面对全国市场蓄势待发时，一线城市已是一片红海。这一年，万科年收突破200亿元，碧桂园也达到80亿元，而恒大仅有40亿元。
面对强手如林的激烈竞争，许家印如何弥补强大的野心与弱小的现实两者之间的巨大差距？
其实，恒大进军全国的土地前哨战，早已在2004年悄然打响。许家印沿袭了当年珠岛花园选择冷门地块的经验，提出“两个超前”的圈地战术：一是超前进入升值潜力较大的二三线城市，二是超前进入二三线城市升值潜力较大的区域。
彼时，武汉、南京和重庆等二线城市的房地产市场，刚刚起步不久，地价相对一线城市便宜很多。许家印避开一线城市的市场红海，派出200多人，分别深入十几个二线城市找地。“比如武汉，我们考察了环线，而不是市中心。当时环线附近的地块还不成气候，但其未来规划却是看得见的，这些区域的升值潜力就很大。”
剑走偏锋的优势不仅如此。恒大在二三线城市拿地，土地成本较低，对于银行信贷来说，风险很小。“银行都抢着给恒大贷款。”更重要的是，这些区域的市场，主要是刚性需求，销售比较稳定，资金回笼比较快，受政策影响较小。截至2010年底，恒大进入62个城市的112个项目中约52%不受限购政策影响。
按照这样的思路，恒大储备了大量的优质土地。2007年，恒大土地储备比2006年增长了整整9倍，一举进入了全国22个二三线城市。
辽阔的战场已经铺开。但问题是，如何才能让撒出去的各个部队有条不紊、整齐划一地战斗？许家印给出的答案是，中央集权与标准化。
当时，大部分全国性房企都是区域统筹，地区分公司负责人选择施工队和建筑材料，然后由总公司考核。但这种管理模式的风险在于，如果分公司团队的经验和能力跟不上，那么就很可能走弯路。
而许家印在恒大内部建立起一种“紧密型集团化管理”的体系。集团公司对各地分公司实行垂直化管理，包括人力资源、财务资金、工程建设、成本控制、合同履约和项目营销等重要环节。
这套灵敏的“神经系统”，将许家印的权威直接传递至全国各个分公司的每一个“神经末梢”。董事局一声令下，半小时内就能传到南在海口、北在长春的最基层。一个恒大多年的合作伙伴透露：“有一次出差的路上，我建议他们在广州做一个活动。恒大的领导当夜就做好策划，下达工作任务，第二天广州分公司就开始邀请媒体，第三天活动就成功举办了。这种效率令人感到恐怖。”
在这套“神经系统”的基础上，许家印进而推行创造了恒大奇迹的扩张法宝——标准化。对此，恒大出台了《精品工程标准》，将庞杂的项目开发过程分解细化为6000多个小环节，大到项目规划、材料采购和招标合作，小到员工的伙食、接送和住宿，全部设定硬性标准加以管理。这在一定程度上带有许家印在舞钢时“150度考核法”的影子。
这一系列的标准化，既可快速复制项目，又能确保精品质量，还极大地降低了成本。
比如，在至关重要的采购环节，许家印专门在广州总部成立了一个材料设备公司。按照标准化流程，恒大各地分公司将项目计划上报总部，总部再安排材料设备公司统一接触材料供应商。这就避免各地分公司与供应商直接接触，防止了交易上有可能滋生的腐败。更重要的是，通过大规模的采购，形成议价能力，从而大幅度降低了采购价格。同时，集约统一的采购配送，能够将材料直接送达施工现场，从而又减少了仓储和运输的成本。
而在具体的项目实施上，恒大总部下达任务，比如，买一块什么样的地，开发什么样的产品，做一场什么样的营销活动，分公司按照标准完成即可，一板一眼毫不走样。“昆明恒大和沈阳恒大的同一类型项目，连路灯、大门和门把手的型号都是一样的。”
这一套严丝合缝、高效运转的内部管理体系，促使恒大在全国市场上快马加鞭。其速度究竟有多快？许家印回忆说：“我们上市前有一个例子。那年4月30日我们在西安买地，当时我要求保证10月1日开盘，如果能行就买，不行就不买。结果他们说，没问题。果然10月1日就开盘了。”
2008年，恒大以4578万平方米的土地储备冠绝业界，同时还在全国各地推进着37个楼盘。一幅巨大的蓝图已经铺开，恒大走到了资本市场的门口，但一场足以致命的危机也随之袭来。
4.资本风云
2008年，许家印和恒大差一点就倒下了。
此前，恒大在全国市场攻城略地，品牌、团队、土地和管理这四大条件皆备，唯独欠缺的是资金。2008年3月，恒大地产启动了登陆港交所的路演，市场对其估值一度高达1200多亿港元。这不但意味着许家印有望以800亿港元身价成为内地首富，更能让恒大在全国各地铺开的战场上弹药充足。
然而，风云难测。一场金融危机席卷全球，恒大上市融资的计划被迫搁浅。这几乎成了当时房地产业跌入低谷的标志性事件。SOHO董事长潘石屹当时断言：房地产业将在百天之内产生巨变。
业界一时风声鹤唳，而恒大则深陷旋涡中心。当时，恒大向全国拓展的37个项目中，仅有4个项目达到了开盘销售的标准，资金缺口一度高达120亿元以上。在舆论的渲染中，这成了当年业界最悲壮的一幕。而雄心勃勃的许家印，则被描述成“野心膨胀的人”。很多人等着恒大倒下，以印证“百日巨变”的预言。
许家印回忆说：“当时很多人觉得恒大过不去这一关，他们不了解恒大。我随便卖几个项目不就回来了？但我没有这样做。为什么？我心里对局势是有底的，我们还没到卖项目的地步。况且，那么困难的时候，我们900多名中层以上干部，没有一个离开。”
看似四面楚歌，实则冷静走局。为了补上资金缺口，许家印奔赴香港搬救兵。通过此前恒大开盘请明星助阵，许家印认识了英皇老板杨受成，借助杨受成的人脉，许家印又认识了新世界集团主席郑裕彤。
关系虽然打通了，但谈判过程却一波三折。恒大董事局副主席夏海钧透露：“我们在香港那边谈啊谈，谈得差不多了，这边突然蹦出一个大负面新闻，香港投资方就想，这是怎么回事啊，我们再等等看吧。”
谈判拉锯战似的持续了3个月，许家印心急如焚。为了取得郑裕彤的信任，在这3个月里，许家印每周都要和郑裕彤吃一次饭，并去郑家打牌。他跟郑裕彤玩锄大地，跟其子郑家纯斗地主，有时牌瘾大还会玩至深夜。尽管许家印不太会讲广东话，郑裕彤又不会说普通话，语言交流比较困难，但两位在牌桌上你来我往，玩得不亦乐乎。
这番苦心并没有白费，郑裕彤成了帮助许家印渡过难关的关键人物。2008年6月，郑裕彤联手科威特投资局、德意志银行和美林银行等投资机构，总共斥资5.06亿美元入股恒大。其中，郑裕彤通过旗下周大福以1.5亿美元买入恒大3.9%的股份，成为这轮私募中的领头羊。
账上的5亿美元，加上郑裕彤的力挺，使恒大负债率一举降至65%，也让许家印缓过一口气。他随即重新布置了全国37个项目的开发进程，重点突破其中18个项目。撑到十一黄金周时，18个楼盘全部齐开，恒大不仅以7.5折的“割肉价”销售，还在几个重点楼盘请来了明星造势。比如，广州恒大金碧天下开盘请来古天乐和李冰冰，单日斩获销售额2.5亿元；武汉恒大华府开盘则请来谢霆锋和范冰冰，当天创下2.8亿元的武汉楼市销售纪录。
断臂求生，危局逆转。“低价+明星”的促销手段，在短短两个月内，为恒大回笼资金近50亿元，迅速盘活了其他急待资金输血的在建项目。2008年，恒大销售收入达到118亿元，第一次跻身国内房企的“百亿俱乐部”，许家印终于涉险过关。
至此，恒大地产已然形成了一个商业闭环——以中央集权的管理，确保标准化的运行，进而推进快速开发，而后再用“低价+明星”引爆市场，随即产生现金流反哺总部。这一闭环，有条不紊地高速运转，爆发出了巨大的能量。
2009年，市场转暖，恒大上半年销售额便突破了百亿元，销售面积位列全国三甲，许家印借此一扫晦气，重启了上市计划。11月5日，恒大地产成功登陆港交所，当天股价大涨34%达到4.7元，郑裕彤联手国际资本投入的5.06亿美元，收获了6.6亿美元的利润，而凭借68%的持股比例，许家印以480亿港元一举成为当时的内地首富。
（三）踢着足球唱着歌
1.“不务正业”的逻辑
站在人生的巅峰上，年过五旬的许家印究竟在想什么？
2010年，恒大地产销售突破500亿元，闯进全国前五，并以831万平方米的销售面积，直逼万科的841万平方米，位列第二。这一年3月，许家印斥资1亿元收购因为假球丑闻而降级的广州足球俱乐部，11月，又砸下10亿元在北京成立恒大文化产业集团，涉及音乐、动漫和影视等六大板块，而其中最为抢眼的是，高晓松和宋柯领衔的恒大音乐。
这一连串看似“不务正业”的投资，实则又是一条环环相扣的商业逻辑。
从源头来说，进军体育与文化两大产业，其实可以追溯到恒大地产的营销手段。邀请娱乐明星助阵项目开盘，本就是恒大聚集人气的撒手锏。而2009年，出于大学时对中国女排夺取世界冠军的崇拜情结，许家印投资2000万元组建“恒大女排”，邀请大名鼎鼎的“铁榔头”郎平执教。这一事件随即引发轰动效应，席卷了各大媒体的重要版面。有人做过测算，如果单以广告版面计算，要达到同样的宣传效果，恒大花费至少数亿元。
至于为何从排球延伸至足球，坊间流传着一个段子。2010年7月，许家印在恒大内部说：“今年两会的时候我坐在领导后面一排。大会发完言的时候，领导先走，一些领导看见我在后面站着就问，‘许总，你们女排和恒大是一回事吗？’我说‘一回事’，他们都说‘好好好’。”
投资女排收到奇效，如果再换成影响力更大的世界第一运动——足球呢？
当初收购广州足球队时，许家印在不同场合一再声称：3～5年内夺得亚洲冠军。但中国足球本就积重难返，一家中甲球队竟然豪言问鼎亚洲冠军，这一时传为足球界的一大笑谈。然而，业界眼中的狂言，更像是许家印的一种宣言，从一开始就把公众的注意力吸引了过来。
此后3年的事实，令所有人都瞠目结舌。许家印3年砸下20亿元，请来了经验丰富的国际著名教练，打造了球星云集的球队阵容，设立了赏罚分明的管理制度。这使得恒大足球队的成绩突飞猛进，但争议也如影随形：疯狂烧钱真的值得吗？
值不值得，许家印心中自有一杆秤。比如，2011年7月，许家印砸下1000万美元买来巴西球星孔卡，创下中超联赛史上最高身价。随即，他将新闻发布会设在广州恒大御景半岛，引来近200名记者和300多名球迷，御景半岛自然借势火了一把。
又比如，他以1200万欧元的年薪，请来里皮的教练团队，引发了比当年恒大女排聘请郎平更为震撼的公关效应。后来恒大内部估算了一个月内的广告价值，发现仅一周的费用便超过了里皮的年薪。
再比如，2012年4月，他斥资5000万元，举办了一场史上最昂贵的中超开幕式。后来他对此解释道：“中央台的广告一秒钟需要15万元，开幕式加一场球要一个半小时，中央台等25家电视台现场直播，11个球员穿着印上恒大两字的球衣，你们说值钱不值钱？”
这些还只是以硬性广告价值来衡量，而随着恒大足球队风靡全国，恒大品牌深入人心的无形资产，以及对恒大地产销售的拉动效应，这些价值更是无法估量。
2011年，恒大足球队升入中超联赛，并夺得联赛冠军，而恒大地产销售804亿元，增长近60%；2012年，恒大足球队蝉联中超冠军，并打入亚冠八强，而恒大地产销售923亿元，增长近15%；2013年，恒大的土地储备、在建面积和销售面积已经连续三年均居全国第一，且销售额预计突破千亿元大关，稳居全国三甲。
2.实体平台战略
从投资的角度看，许家印进军足球和音乐领域的时刻，可谓抄中了两大领域的产业低谷。2010年，中国足球陷入假球丑闻，在公众心目中输掉了最后一丝尊严；而传统的唱片产业在互联网与数字化的冲击下，销量不足200万张，仅为2005年的4%。
然而，尽管两大行业内部问题丛生，但市场需求始终潜力巨大——这有些类似于1997年许家印创立恒大时的房地产行业境况，成败的关键在于怎么玩，许家印的玩法是，将恒大模式植入其中。
先说音乐。自2012年初，许家印多次飞赴北京，找到著名音乐制作人高晓松和宋柯策划恒大音乐。彼时的宋柯对行业颇感消极，他辞去了太合麦田音乐文化公司的总裁职位，开起了一家烤鸭店。然而，许家印的一番建议，激发了他重出江湖的决心。
“最初见面时，主要是许总听我们说，但后来几次，他开始参与讨论，再后来他提出了一些极有见地的想法。”宋柯感觉到许家印在那段时间做了大量的调研，“所以他不是一时冲动，不是说我喜欢音乐，就花钱干吧。”
宋柯认为，未来音乐的盈利点主要在于现场演出和版权。版权可以通过收购而来，而对于演唱会，受制于各种资源，国内业界最大的公司一年也就只能办个10多场，而且还必须事先做好评估，比如在哪个城市，请哪些明星，票房能否盈利。
但是，许家印提出了一种“疯狂”的想法，即每年在全国做上百场商业演出。这样的天文数字，宋柯和高晓松以前想都不敢想——哪里有这么多人力物力？
许家印的办法，其实就是恒大赖以起家的标准化与规模化。
恒大音乐首先将演唱会分解为资源与内容两大部分，进而再分解为若干标准要素。资源部分交给恒大地产在全国30多个城市的分公司，其抽调人力物力，按标准完成前期宣传、场地选择和舞台搭建等大量基础工作。而恒大音乐则只需要做好明星资源、音响器材等内容方面的标准化，比如，建立包括老狼、金志文和大张伟等人的明星资源库，根据时间地点选择不同的明星阵容。
实际上，各地分公司变成了一个大平台，而恒大音乐则是演唱会内容输出方，在标准化的运作下，恒大音乐能够相对容易地将演唱会复制到全国各大城市，进而实现规模化，大幅降低成本。
许家印的这一创举，让高晓松和宋柯不禁拍案叫绝。自2013年9月至12月，由宋柯担任董事总经理、高晓松担任音乐总监的恒大音乐，仅凭借20多人的团队，在恒大地产各分公司的配合下，已经在全国各地举办了20多场“恒大星光音乐节”。
更绝的是，这种规模化运作的音乐节，又形成了一个强大的传播平台。在音乐节现场，除了恒大本身在当地的楼盘展台与广告之外，恒大音乐还植入了诸如汽车、饮料等广告，获得了不菲的收益。
3.亚洲冠军的决心
再谈足球。自2010年3月收购，到2013年11月夺取亚冠，整个过程无不体现了许家印果断坚决的行事风格，比如两次闪电般地换掉主教练。
许家印收购广州足球俱乐部时，主教练本是广州足球的代表人物彭伟国。如果按照正常程序，更换主教练事先应该向体育局汇报。但就在收购当月，俱乐部在没有透露半点风声的情况下，在一个下午之内，闪电般解雇了彭伟国，换上了李章洙。许家印对此解释：“如果不这样做，计划随时可能变卦，必然完成不了。”
几乎相同的剧本在两年多后再次上演。2012年5月16日，广州恒大赴泰国准备进行亚冠小组赛，在飞往曼谷的航班上，俱乐部通知李章洙解约。5月20日，世界著名足球教练里皮，现身广州成为球队新任主教练。
两出戏的后续剧情也是惊人的相似：2010年，许家印向彭伟国和体育局公开道歉，并宣布以百万元年薪聘请彭伟国担任恒大青年队主教练；2012年，许家印在送别李章洙的晚宴上与其喝“交杯酒”表示歉意，并支付违约金1400万元。
外界很难理解许家印为何采取如此极端的方式两次换帅，甚至不惜事后用更大的代价来弥补。央视著名足球节目主持人刘建宏曾问许家印：“为何这么着急地用里皮换掉李章洙？”许家印回答得干脆利落：“就是要用里皮，短时间内拿下亚冠！”
这正是许家印的用人之道：什么样的人，什么样的水平，才能做出什么样的贡献，同时一定要有相应的待遇。实际上，恒大足球俱乐部的管理模式，跟恒大集团可谓一脉相承。董事长刘永灼管后勤，主教练管训练比赛，许家印称其为“董事长领导下的主教练问责制”。“球员有问题，就找主教练，绝不能直接找董事长。球员不能有董事长的电话，董事长不能有球员的电话。”
同时，他给予了主教练极大的权力。一次俱乐部会议上，他拍板宣布：“哪怕是几个亿引入的世界级球星，主教练可以一直让他坐冷板凳。哪怕签了5年，一直坐5年。”头号球星孔卡就曾因为违反队规，被罚款100万元，创下了中国足球史上的罚款纪录。
2013年11月9日，广州天河体育场的亚冠决赛，门票销售高达5000多万元，创下中国足球历史上最火爆的纪录，最高8000元一张的门票，早早地被抢购一空。最终，在举国上下的瞩目中，恒大夺得了亚冠冠军。
在随后的夺冠庆典上，如愿以偿的许家印顺势展开了他的多元化蓝图：恒大音乐旗下的歌手在舞台上放声高歌，赚足了眼球与人气。更抢眼的是，写在球员球衣的胸前、庆典花车的护栏，并以一个大瓶子模型出现的恒大冰泉。这又成了一次堪称经典的事件营销。
横空出世的恒大冰泉，请来里皮和恒大足球队为代言人，以恒大地产全国各分公司为销售网点，同时其广告还出现在“恒大星光音乐节”上。这头猛虎又一次闯进了一个全新的激烈战场。
（四）结语：退后三步看恒大
退后三步看恒大，我们首先粗线条地勾勒出许家印。商业不是冰冷的游戏，很大程度上关乎人性，抛开报表、理论与争议，这家1997年才创立的企业，凭什么又为什么会走出一条有异于同时代房企的血路，它的性格是什么？房子、音乐、足球、矿泉水……浪漫多元化的逻辑起点是什么？能支撑吗？
我们提到了在成为今天的许家印之前的那个年轻人。他在舞钢发明的那条“150度考核法”：当值班人员身体打开的幅度超过150度，就定性为上班睡觉。上班禁止打瞌睡，很多公司的管理条例上都有类似的定性描述。但什么叫打瞌睡？走神算不算？托着下巴半眯着眼算不算？面对钢铁厂的汉子们，许家印的定量尺度为“150度”。这很粗暴。
粗暴有错吗？旁观者在信息不对称情况下得出的褒贬毫无价值，关键是有没有效。多年后，在许家印起草的恒大学习资料里同样有几万条规定，同样也细致到了吃饭睡觉。这很有趣。一条管理细则如果未给制定者带来目标达成后的满足感，又怎会在不同的人生阶段重复使用？
管中窥豹，关于恒大中央集权式的管理模式，或许发轫于许家印曾经的实用主义经历。而这种多少带点马基雅维利色彩的管理思想，在转型时期及高风险、高杠杆率的房地产行业，正是驱动恒大企业逻辑得以形成闭环的必要条件。
从纵向上看，恒大通过中央集权确保执行效率，进而确保各地分公司政令统一，标准化复制；标准化又带来产品开发上的快速推进，进而确保周转率，高周转带来的现金流又降低了扩张的风险。当年孙宏斌试图将“戴尔模式”引入房地产行业，今天看来，恒大证明了这种方向的可行性。
从横向上看，恒大产品注重相对低价与品质感，但低价与品质感又有着先天的基因冲突。于是明星造势，通过光环塑造引发持续关注又成为可行之路。顺着这种路径，排球来了，足球来了，紧接着音乐也来了，正如文娱委员与体育委员总是一个班上最惹人关注的学生，恒大通过文化与体育产业收获的知名度，借势做出矿泉水，低成本赢得的“热闹”不要白不要。
当然，退后三步看恒大，同样也是基于纸面找规律。正如你可以在别人的企业中总结出成功的规律，但是若想通过总结出的规律去复制一家成功的企业，这是不可能的。恒大，毕竟是在20年的地产江湖中干出来的恒大。
