而实现以上改善，现场人员需要的条件非常简单。任何一个加工者开始或做完任何一个制造联络单时都必须告诉电脑，而告诉电脑4个数据的时间只需10秒钟。这10秒钟根本不会影响到现场人员的工作时间。上下工段之间出货与接收也必须通过电脑，而每次工件的出货与接收同样也只需要10秒钟。
就是这两个短短的10秒钟，却得到了大量真实有用的数据。很多过去用人工记录、统计、计算的表单从此消失，印刷厂也将减少大量的印刷订单，降低可观成本。对于现场人员来讲，过去统计每月个人绩效数据需几天时间，现在，现场人员只要在平时花10秒钟刷卡开工与完工，那么随时可以只用几秒钟就统计出各课所有人员的绩效数据。这张个人绩效报表上每个人的数据多达43项之多。
富士康的品、工、生、经四大管理体系都实现了电脑化、网络化，不但内部相连，而且与全球客户和供应商相结合。
精益生产，不断改进
“当我的生意做到一兆台币时，采购金额要比现在还少。”2000年，富士康推行创新生管JIT时，郭台铭这样要求。其目的是，相较于以前，集团不必因为购买物料而积压大量的资金，同时也可以节省利息成本。
JIT就是生产单位不需要仓库备大量的库存，从而减少物料呆滞风险。
一句话，就是实现“要货有货，不要货时零库存，送料上线，使用后付款”。
相应的效益是，生管人员减少、仓储场地减少、存货损耗降低。利息支出降低、保险降低等。而付款则变得快捷，有利于提高形象、改善供应商关系。JIT还使集团实现弹性接单并与供应商同步分享资讯，提高供应链管理能力。
JIT就是富士康精益生产一例。CMMSG经理范勇强撰文详解了富士康的精益生产。精益生产起源于丰田“零库存模式”，美国人进一步提出“瘦型生产方式”，即精益生产。此前，大多数公司执行的是“大量超前生产模式”，依靠高额库存保证自己和客户的正常需求。大量生产是一种推动式的生产方式，从上到下地下指令，从第一道工序到最后一道工序，一道一道地往前推。而精益生产则相反，是一种拉动式的生产，后道工序是前道工序的用户，一切都是后面拉前面。
工厂在大量生产的模式下，当生产环节发生故障的时候，管理者会想到还有几天的库存，可以缓冲排除故障、而精益生产就要求管理者和操作者保证在生产过程中，任何环节都不出现故障，一旦出现故障也能迅速排除。在企业追求的目标上，大量生产为自己建立了一个有限的目标，而精益生产追求的是尽善尽美。
尽善尽美实际上是一个企业永远都不可能达到的目标，是一种理想的境地和追求。市场竞争是一个动态的过程，优势与劣势，强与弱，经常处于转化和变动之中，没有一劳永逸的事，也不会有可以高枕无忧的时候。市场对企业的要求是没有止境的，任何一个阶段性的目标，都只能逐步接近，而不能完全达到市场要求的目标。企业通过对尽善尽美目标无止境的追求，能够不断地探索，不断地推陈出新，让企业充满活力。
高度分工是大量生产的特点。当大量精细分工高效率运作的时候，针对某一个单一产品，就可以产生最高的单一效率。分工的长处在于降低成本、提高劳动生产率，用单位时间的高产来体现自己的价值，从而达成最优化组合，攫取最大的收益。但是，当今社会是一个高速发展的社会，变革迅速而彻底，单一化的生产已难以适应社会生产的飞速变革，庞大的投入不允许经常性切换，经常性的变革已使企业没有办法再做到单一产品的大量生产，大量生产就慢慢失去了其最大的优点。因此，作为一个现代企业，如果不能和市场做到JIT，最终的结果就是失败。当然，JIT对整个企业有更高的要求，不仅仅要求有更好的品质、更好的制程，并且还要有更好的供应链，才可以做到真正意义上的零库存、零缺陷。
管理在现场
电脑管理，细节、拆解、简化，管理的源泉在现场，管理的基础在现场。
郭台铭非常欣赏日本企业的现场管理，2005年就挖来在丰田公司有13年制造管理与国际化经验的戴丰树，进一步提升富士康的现场管理。
戴丰树认为，管理本身就是一种投资，也是一个成本，有付出才会有收获。生产的现场管理，就是在合理地将生产现场的人、设备和物料等资源转化成产品的过程中所需的一个手段，它必须是以最小的投入而得到最大的产出。身为管理者的责任就是要达成Q（品质）、c（成本）、D（交货）、S（安全）的目标值。管理并不是单纯的说理，上司为了执行管理而列出了部属或部门的管理项目，并且在过程中要求验证，督促达成目标值，它必须要提供妥当的建议，还必须调整整体的工作，并沟通、协助解决工作上所面临的困境，从而顺畅地推动管理循环。在推动管理的过程中，为不浪费资源，一定要想法建立比较完整的作业标准与系统，从督促所有的部门与员工确实执行。为了避免浪费，管理本身的重点不是事后补救，而是着重于事前防患于未然。
戴丰树列出的生产现场管理四大任务分别是：
一是品质保证。“第一次就做好”是现场管理必须建立的观念。“如何做好”是必须时时与周边支援部队协商，寻求最佳答案。
二是确保交期。每日生产安排是现场管理者之必要任务，如期交货才能确保生产持续进行。将主动权掌握在自己手里，现场主管应每日不断监督生产进度。
三是降低成本。降低成本是现场管理之最终目标。降低各种生产费用，减少无用工时损失。
四是维护安全。没有安全，企业本身就已不成立。“安全”往往是企业领导人经常耳提面命、全力达成的重要任务。
现场管理者必备的三项能力是：
一是发现问题的能力。现场管理通常“以5W2H”方法逐一分析现场状况，以发现问题所在。除了一般性生产问题外，现场主管应时常检讨本单位生产负荷能力。
二是解决问题的能力。生产现场的内外环境只有排除各种不利因素，才能处于良性运作中。只发现而不解决问题，就会积少成多，使管理工作陷入困境。
三是与队友共同规划的能力。一个现场管理者如果能充分开发、汇集，并合理利用团队的智慧以解决生产现场的各类疑难问题，现场管理作业就会顺畅自如。这是“领导”与“管理”的区别。
现场管理五重点：
现场5S。人是万物之首，管理好人，现场管理已完50%以上的工作。5S“始于修养，终于修养”。5S的目的是让生产现场中每一位员工认真对待每一件事、每一个动作。这是品质、交货、成本、安全得以彻底执行的基石。
生产管理看板。生产管理看板是生产综合资讯的载体，是线长以上主管与作业员沟通的最好工具。看板填写应及时准确。现场管理看板可包含以下内容：日期、品名、料号、现场责任主管、自主检查、品质管制、生产进度、综合绩效、政令宣导。
作业改善。作业改善不是以降低工时为原则，而是设法消除浪费——这是丰田标准作业的原点。作业现场的浪费现象有：生度过多、库存浪费、动作浪费、加工浪费、不良浪费、等待浪费、搬运浪费。
作业改善五个要素：目的、目标明确化、进行方法、作业改善之要站、结果。
标准化作业：作业方式经过改善应实行标准化。标准作业即在清除所有的浪费之后，在需要的时侯依生产所需将人、机械、物做一个最有效的配合。标准作业也是丰田生产方式的原点。它的观念在于从一天生产线能产出多少，改变你做一个产品需要花费时间多少的。他的目的就是即时生产JIT，然后借着改善做一个产品所需的时间，以排除一切的浪费而降低人力。
用IE来管理企业
富士康在高阶员工的培训中，十分强调和突出IE教育，并且与清华大学合作成立了IE学院，开办IE本科班和硕士班，培养各种各样的工业工程人才，并让学员在集团IE的实验基地，边学习、边实践、边应用、边改进。
如果以往富士康采用的是细节分解、简化、标准的管理方法，现在富士康已经进入了系统科学均衡的更高级管理阶段。
郭台铭认为，IE的核心是用有限的资源去做更多的事。对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理、第二是价值工程、第三是经营管理。
今天和将来，任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展，任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒，否则就无法保持暴利。进一步而言，将来即使你有专利保护，也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手，因为技术的升级换代是以十倍速在发展的。竞争的本质，无非在于设计、创新、制造和服务的效率。
郭台铭的儿子要去美国念书，问父亲应念那个科系，郭台铭告诉他去学IE。
郭台铭说：“在我心目中，模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。所以我要求，集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值，做这件事有没有更好的方法，能不能花更少的时间？我常讲第一是抄、第二是研究、第三是创新、第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人如果只会以会计角度看问题，而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么？时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间就是资源、就人才而言，关键性的人才是资源、就技术而言，基础的技术和创新的技术，这都是资源。时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、品质、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品，无不与IE工业工程的作用息息相关。
因此，郭台铭要求人人参与，事事IE。
那么如何将IE运用到管理中？
郭台铭进一步分析：经营就是对经营绩效的管理，等于是IE的分析方法。工业工程就是价值评估工程。这件事情我该不该做？我该怎么来抉择？都要分析。时间是我们最宝贵的资源，做任何事情之前。该做的、不该做的，先做的、后做的，主力去做的、协力去做的，首先要判断并选择一个优先顺序。当然，时间有限，资源也同样有限，所以还要确定资源分配的权重与比例，确保特事特办，专案专办、再者，必须对投入和产出的效率进行预计和评估。这样一来，事情值不值得做就不会犯迷糊了。
