购买贺卡的艰巨任务
让我们以另一种完全不同的商品为例研究一下这个问题，例如，我们来思考一下购买一张简单贺卡所遇到的种种路障。这次我们从头开始，你将看到在贺卡被销售给消费者的全过程中出现的所有路障：为了购买这种商品，顾客必须（1）整理装束；（2）坐上汽车；（3）开车到某个地方；（4）找一块停车场地；（5）下车走进商店（不管天气有多糟）；（6）在商店里找到贺卡销售区；（7）为了找到一两张她喜欢的贺卡，不得不在几十种——也许是上百种——她并不想要的卡片中搜寻；然后（8）她必须在付款队列里等上一会儿；（9）付款；（10）走出商店上车；（11）开车离开。这一过程对顾客购物是不是太麻烦，而所有这一切就是为了让贺卡公司能从价值85美分左右的卡片上赢利？
同大多数生产商一样，贺卡公司传统上一直将零售商看作是它们的顾客，直到最近，才有一些公司开始寻找潜在的机会，试图同最终用户建立一对一的关系。对于将零售货架空间视为主要销售通路资产的一家贺卡厂商而言，审视竞争对手的惟一方式就是查看其它贺卡生产商占据的货架空间。然而，事实上在一个在线服务越来越发达而且时间紧迫的世界里，其真正的竞争对手是计算机、调制解调器和家用彩色打印机，零售通路本身更多地表现为交易路障而非资产。
随着电脑性能变得更为强大，贺卡公司也蹩脚地努力在同最终用户的联系方式上增加科技含量。他们曾经尝试过在零售商店内安置卡片订制电脑自助服务亭，但是多数情况下，订制电脑自助服务亭既费时又不方便。卡片刚一印出来，自助服务亭就患了“遗忘症”，所以你每次都不得不从头开始。你无法制作出另一张跟刚做好的那张一样的贺卡，或是跟你上个月所做的那张一样，但这次是送给你的另一个侄女。所以你也可以到竞争对手的电脑自助服务亭去订制，因为两家公司都同样对你知之甚少。当然，要想充分使用电脑自助服务亭，顾客还是得驱车到那家商店去。
但是，如果顾客能够从家里的电脑上网，并通过记住了他所有以往创意的那家贺卡厂商很快设计出一张贺卡，然后让那家公司打印出来，甚至让其代为邮寄，那将会是怎样一种情形呢？对于传统的贺卡公司而说，这个主意也许听起来很有吸引力，但也会造成一种令人担心的两难困境。贺卡公司的经理们知道这是方便顾客并获取顾客忠诚度的最佳方式，但是他们也肯定非常清楚零售商们会在法律权限范围内想尽办法阻挠第一家敢如此明目张胆地“与顾客建立直接联系”的公司。美国贺卡公司和霍曼贺卡公司都已经向电子购物和零售订制迈出了第一步。
我们现在到一家新开的在线公司贺卡街参观一下。贺卡街公司经营贺卡，但这不是它的主营业务。贺卡街的创始人托尼·莱维坦认为，“贺卡最终不再是个产品，而是一种交流工具。”贺卡街懂得顾客需要的是方便，所以交付任何贺卡都是根据顾客选择的交货方式，航空邮件，联合包裹三日送达，或是第二个工作日的下午三点钟前送达。顾客可以设置一封发给自己的电子邮件“提醒函”，这样生日或周年纪念日就再也不会忘记了。
贺卡街拥有20000多种与厂家签订了专营协议的贺卡，其中大约有8000种在线供应，种类齐全。看到了一张你可能喜欢的贺卡吗？将其放入你的“购物车”，然后过一会再决定你是否真正想要它。如果你要订购一张卡片，那么你可以填写自己要说的话并选择一种字体。贺卡街公司的贺卡同你在当地商店购买的贺卡没有什么区别。但最令人满意的是，贺卡街会记住你以及你所做的一切。在贺卡街网站的私人区里，你可以浏览到你的订购纪录（你给谁送了什么以及什么时候），而且你还可以查找其它相关信息，例如名字（同你的关系）、地址、生日、周年纪念日等等。顾客的反馈对于贺卡发行人的市场营销工作提供了很大的帮助（例如，同性恋贺卡的发行人了解到他们的“友情卡”也可以发送给异性恋者）。
而且，贺卡街甚至还请求一些顾客允许将他们的作品加入到公司的库存里。
当然，贺卡街将这套模式运作得很自如。该公司在目前的销售通路上根本没有投资，也不用担心零售商会将他们的贺卡从货架上拿掉，因为零售货架上根本没有贺卡街的贺卡。
土星、凌志和无限创建了他们自己的经销商网络。汽车大家族公司将“超级市场”的运行法则应用到了过时的分销系统中。贺卡街因其在任何现有分销系统上均没有投资而可以在线订制贺卡。家用产品配送服务商流线公司发觉从批发商处购买产品更加方便，因为零售商不愿合作。3M公司无法与两家大客户刨建一种更加协作性的关系，因为在分销链中存在一系列复杂的矛盾冲突。弗伦奇制衣公司则是被迫走上了订制和住宅内销售之路，以期绕过那些徒劳无功而且难以对付的零售商，他们根本不了解这种产品的特性，只是将产品往店中一放就不管不顾了。
我们这里要谈的主题是，无论你所从事的是什么行业，当你采用一对一方式思考问题时，最好审慎地观察一下你的分销通路，它并非像你所想象得那么简单。阻碍你道路的并非分销商本身，至少通常不是；确切地说阻碍你道路的是分销系统，这种系统在大多数行业里均是从制造、仓储和分销构成的生产销售世界里演化而来的。而在顾客驱动的订制世界里，这样的分销系统根本毫无用处，并且十有八九会成为路障。因此，人们也就完全可以理解为什么最具革命性的变革全都来自于系统外部。
如果你不能打败他们，就与之结合绕开一个完善销售和分销通路的另一种选择，因而也就将现有业务置于风险境地，就是将通路纳入到冒险事业当中——将通路成员视为“顾客”。
当然，许多公司一直采用的正是这种方式。大多数包装商品公司并未将他们的真正顾客看成是最终用户消费者，而是那些依靠货架销售产品、批发商配货的零售商和连锁店。汽车生产商认为他们真正的顾客是那些在汽车从装配线上一下来就将车子接受过来（连同所有权）的经销商。
一对一企业若想拥有更忠诚的分销商并获取更高的利润，那么将分销商视为顾客也就在情理之中了。但是，在最终用户顾客和分销商“顾客”之间还存在着重大的区别。一方面，与大多数公司的最终用户顾客不同，分销商可能会认为其主要竞争对手是其他分销商。因此，如果企业打算对不同的分销商采取不同的策略，那么就必须要格外谨慎，这样采取不同方式对待不同分销商的做法就不会受到厚此薄彼的嫌疑。有关某一特定分销商喜欢什么样服务方式一类的重要商业信息，一定要控制在企业与该分销商的关系范围之内。
请不要忘记分销商不只是在为企业自身服务，而且也在为企业的竞争对手服务。分销商为了方便自己的顾客，就必须销售各种各样的产品，以供他们选择。（只销售一家单一企业产品的分销商实际上只是这家企业的延伸。）由此产生的一个后果是，尽管企业可以影响分销商，从其业务中获取越来越多的份额，但是企业根本无法使分销商归依自己。让分销商归依自己会损害到分销商自己的商业目的。
企业传授给分销商的任何东西——生产商传授给中间商的所有技术和专门技能——必然会使企业的竞争者从中受益。当丰田公司将更好的顾客服务技巧传授给其经销商时，就必须认定那些同时经营铃木或雪佛兰车的经销商会利用这些服务技巧使其它品牌受益。
将分销商当作顾客对待的第三种内涵来自于他们映射到顾客区分矩阵上的方式。代表一家公司分销商特征的需求与评估价值区分可能会与该公司最终用户顾客的需求与评估价值区分有所不同。在第三章中，我们说明了一家书店的顾客群（个体读者）与图书出版商的顾客群（图书分销商和书店）有何不同。如果我们将贺卡厂商的顾客映射到顾客区分矩阵上，那么结果看起来会十分相似：
如果贺卡厂商直接面向消费者销售，那就必须能够满足各种不同的需求。但是，如果贺卡公司面向作为顾客的分销商销售，那么其顾客群的需求差异就会大大缩减。如同书店一样，任何一家销售贺卡的零售店都希望提供种类广泛的贺卡，以方便自己的顾客，即消费者。另一方面，分销商在评估价值方面的差异化程度要大于最终用户顾客，为数不多的大型连锁店和分销商所采购的进货量远远大于那些规模较小的独立店。在向这类顾客销售产品的过程中，厂商的惯用战略常常包括大客户销售，辅以专门服务于所有分销商的综合销售队伍；以及一些全国客户代表，专门关注全球各地的沃尔玛店。
但是，除了这种惯用战略外，当一家公司的顾客群落在顾客区分矩阵的左侧时，适用的迁徙战略就是拓展顾客需求集合，这样就可以达到越来越偏向右侧重新定位顾客的效果。因此，企业的视线应该超越其产品本身，弄清如何订制其产品的装运方式、宣传方式、收费方式、配送方式或合并包装方式。要积极寻求其它的附加服务，从而让分销商或商店变得更富有效率、更加赢利、更为灵活，或对其所属的顾客更有价值。
分销商顾客的绝对规模常常会促使一家公司提供一些特别服务，而如果将这些服务提供给规模较小的顾客很口丁能就不太经济了。当与经销商打交道时，厂商往往更有可能担负得起订制的费用——不同数量规格的收缩膜包装录像带或订制印刷的产品目录。针对这样的顾客群，投资建立恰如其时库存补货系统、EDI（电子数据交换）以及其它可以将顾客与企业距离拉近的协作工具才更为经济。甚至一家消费品营销公司在与分销商交易来往中，也属于企业对企业类型的营销商。因此，电子商务之所以正在受到企业对企业领域中创新的推动，是有非常现实的理由存在：企业顾客就是规模大，而且无论信息技术的成本变得有多低，如果顾客规模大一些，那么投入诸如像订制和协作一类的顾客针对型战略就将总是具有更高的成本效益。
需求链与分销层级瀑布
在生产销售的经济体系中，一项广为推崇的竞争战略就是管理或控制供应链——能够说明一件最终加工产品所有元件的经济交易链条。处于供应链最顶端的是构成加工产品的原材料。如果没有原材料，沿循供应链的任何一处都不会有交易存在。但是，对于供应链的许多不同方面都可以进行控制。在20世纪的前半叶，亨利·福特在南半球购置了橡胶园，从而为其所生产的汽车保证了持续低成本的轮胎供应。而在20世纪的后半叶，沃尔玛连锁店要求其供应商配备最先进的库存管理系统，这样供应商就能及时高效地为连锁店补充货物。
与之相反，在一个订制经济系统中很可能更为重要的是管理或控制“需求链”——以顾客为始点逐步上行穿越各级分销通路，最终到达实际产品或服务说明流程的交易和关系链条。我们甚至完全可以将厂商视为这条供应链上的一个组成部分。需求链实际上只是从相反角度进行观察的供应链。
处于需求链最底端的是最终用户顾客。如果没有最终用户顾客，那么沿循需求链的任何一处都不会有销售或其它交易存在。
这意味着对于任何一家企业而言，最强有力的经济主张就是管理其与最终用户顾客间的关系——一对一企业的原材料。但是，管理需求链中的每一个组成部分仍旧是一项至关重要的工作，而创建与通路成员之间的一对一关系则是最佳的管理之道。
一条分销通路可能只包含有一个中问商——如汽车经销商，也可能在一个多层级结构中包含有两个以上的中间商。一家大型个人电脑厂商将产品整批销售给全球各地的批发分销商，接下来批发商小批量向增值商家、独立经销商和零售店出售产品，它们转而一次一台或几台地向消费者和企业销售电脑。
在这条需求链的每一个层级上，都存在有争夺顾客份额的竞争。不但电脑厂商之间在展开着竞争，而且批发分销商之间、转售商家之间也在相互竞争。在世界上一些地区，批发商自己甚至会直接争夺旗下转售商家所拥有的大公司客户。每家企业均有自己的顾客群和潜在顾客群，也有自己的一套竞争事项和商业战略。
为了与企业客户即需求链上的每个成员之间创建协作型的一对一关系，制造性企业必须首先设法促使企业客户在其自己所属的竞争圈内变得更加成功或更具有赢利性。通路中的每家企业不但面临着激发出更高忠诚度和保障其自己顾客群内单位利润的双重任务，而且还是供货企业顾客群中的一部分。这意味着厂商必须将大部分这类关系看作是具有两种不同的方面——其一是厂商与通路成员之间，其二是通路成员与其自己的顾客群之间。
企业可以用来指导其战略的途径就是借助顾客区分矩阵，即我们最先在第三章中介绍的四象限示意图，它按照顾客在需求和评估价值方面的可区分程度将企业的顾客群进行了分类。
在分析一条需求链的过程中，企业必须首先确定出该需求链中每个成员所服务顾客群的类型。为简洁起见，我们将这些顾客群类型标示为Q1、Q2、Q3和Q4，分别代表顾客区分矩阵的4个不同的象限。
