（2）一视同仁
部门主管在对下级关系的处理上，要一视同仁，不分远近，不分亲疏。不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。
当然，有的部门主管本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。因此部门主管要适当增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
有的部门主管对工作能力强、得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的下属，就不能够密切相处甚至会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的部门主管把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的领导和同志之间的感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。
而且，用馈赠原则来维持同下属的感情，虽然一时会起点作用，但时间一长，"感情大厦"难免会土崩瓦解。
部门主管在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱"馈赠"的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。
有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投挑报李，你来我往，自然被"裙带"所缠住，也会受制于人。
馈赠是加强联系的一种方式，但在交往活动中极易使主管误入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走，这是部门主管必须时刻警惕的。
（3）公平合理
既不要有偏见，也不要对人另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的部门主管，对另一些人则会另眼相待。
其实，另眼相待同样有害无益。
对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他职工一视同仁的。
这就是说，他靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工：他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？我们忙什么劲儿！
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人会有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。对女性下属和体弱的下属也不能另眼相待，确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。体弱的下属也是一样，要么明确规定是半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。
（4）摒弃私心
你自己或许还没感觉到，自从晋升部门主管后，你的自尊心就随之增强了，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被"架空"了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。某部门主管由一正二副组成，两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主管全面负责，三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。
但部门主管却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意"架空"自己。
在这种由私心造成的阴暗心理影响下，为了显示自己的权力，他就故意采取了凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成的做法。这样一来，不但影响了工作，而且三驾马车很快就颠覆了。
这是滥用权力，以私害公的典型例子。
以私害公的另一种典型情况是任用私人。任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为："我是任人唯贤的，同样的贤能，我为什么不任用亲近我的人呢？"这么想便错了。任人唯贤，就是说"贤"是惟一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是"唯贤"，而是二元标准了。尽管这比任人唯亲的一元标准好多了，但仍是不对的。
人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系密切而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为"贤"其实未必就"贤"。就算确实"贤"，别人也照样不服气："为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他有靠山？"
若真是不"贤"的人，影响就更坏了。人人都会这样想："看来还是私人关系管用，我们再卖力气也没用！"
许多部门主管认为，只要不贪污、不受贿，走后门安插私人，就不算以私害公，其实不然。"私"是一种很微妙的东西，当人作为个体而出现的时候，"私"就溶化在他的血液之中。
一般来讲，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题还不大。主管要对企业负责，主管的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。为了不以私害公，你必须高度警惕，做许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，都不妨扪心自问："这件事中，有没有我的私情在里面？"或者问一问："这么干，别人是否会觉得我很自私？"在得到满意的答案之后，你再大胆地工作吧。
第三节部门主管管理下属的艺术
为什么有的部门主管能够深孚众望，威信日增，而有些部门主管却主事不力，行权不灵？其中有很大一部分原因就是缺乏有效管理下属的艺术。所谓主管就是主要的管理者，而管理的核心内容实质上就是管人。下属是人，而不是工具、机器，他们有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他们的能力不同，秉性各异，素养有别，你怎样对待他们，他们也会反过来怎样对待你，你对他们不友好，他们也会与你拉大距离。让下属服从你，让下属尊重你，让下属心甘情愿地为你效力，就必须与下属拉近距离，与其息息相通，知道其所想、所需、所爱，然后有针对性的实施管理。
一部门主管如何提升下属的责任感
责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，工作效率会越高，对上级交办的各项任务会完成得越出色，工作成绩会更加显著。那么，如何才能提高下属的责任感呢？
1.提出明确目标
下属有没有责任感，常常与部门主管有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由部门主管亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围，以及对目标的完成应该达到一个什么样的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。
2.适当岗位轮换
许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或者觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标法有机结合起来。
3.采用竞争上岗
运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。
4.进行认真评价
在组织系统中，部门主管对部属的工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对部属工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使部属能对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，并进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对部属工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对部属的一种不负责任。由于工作长期得不到领导者的评价，部属会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对部属工作的优点，要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到部属有了松劲情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，促使其避免再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。
5.自身率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，部门主管自己应首先做到要有责任感。部门主管率先垂范应注意：第一，部门主管自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，部门主管要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。
6.切实施加压力
施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的，敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来，不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与部门主管不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是要鼓励下属其独立行为产生的结果应敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。
措施有了，但要的工作是总结考评，如果主管只是在计划上罗列一些形式和花架子是起不到任何作用的，管理措施必须是配套的，才能收到实效，比如，对不胜任工作者可勒令离岗，才能收到使其提高工作责任心。
二部门主管如何激发下属的潜能
激发下属的潜能，使他们全心全意、认真负责而又创造性地完成自己的工作，是提高工作效率、实现工作目标的重要一环，也是重要的管理内容。部门主管只有引导部属端正奋斗动机，才能使其潜能最大程度地发挥出来。因此，如何激发部属的潜能，是值得部门主管认真研究的课题。
1.尊重与信任
心理学家认为：当下属员工的自尊心受到社会、他人尤其是上司的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与上司保持和谐一致的行动；若上司再在尊重的基础上加以信任，就可以给部属以巨大的精神鼓舞和无形的力量。那么，如何运用这一原则去激发部属的工作潜能呢？
（1）行为上尊重
部门主管在工作计划上、实施纲要上、决策上要邀请员工们的参与，并多倾听他们建议，平时与下属多沟通，与他们交朋友，而不能以上司自居，使他们有自卑感。
（2）关系上平等
部门主管在部门里对所有部属都应该表现出一视同仁的姿态来，不要显示出亲疏关系来。部门主管只有"等距离"地与部属相处，才能较好地凝心聚力，激发部属的工作潜能。
（3）明责授权
行为科学告诉我们：激励人的工作意愿是发挥其积极性和潜能的重要内容之一。因此，部门主管应对部属明责授权。日本"经营之神"松下幸之助认为，用人最重要的就是信任和大胆地委以工作。主管只有对部属明责授权，才能最大限度地激发部属的责任感，而在这种责任感的感召下，部属的潜能无疑会被有效地激发出来。
（4）宽严适度
主管对部属的工作应该分类指导、量情加压、宽严适度，切不可满打满算、一刀切死、求全责备。对于部属偶尔的失误，应表现出宽容和大度。俄国海军司令纳塞马齐根公爵有一次作战惨败，当时不少大臣都认为女皇叶卡特琳娜二世会严厉处置这位败将，但女皇却写信给他说："人的一生中谁没有过重大的失败呢？难道最伟大的统帅就没有经历过不幸的战斗吗？公爵，请记住您在南方和北方取得的胜利，您一定会跨过最近的种种事变，重新去迎击敌人，不要要求我另外任命一位海军司令。"读着女皇的来信，公爵深受感动，决心万死不辞去夺取胜利，以报答女皇的高度信任。作为部门主管，应从多方面借鉴和吸收这方面的经验和营养和充实自己的管理水平。
（5）能级对应
人才有不同层次、不同水平之别，能力水平就是人才自身的能级。部门主管要激发部属的潜能，必须量才使用，实现能级的动态对应，防止出现人才错位现象。
