5.注意解决执行力差的问题
企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业部门主管的执行力。
企业部门主管执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常有的，也是企业要提高执行力必须首先解决的问题。
（1）领导者没有常抓不懈
大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的，领导者一定要率先示范，尤其是各部门主管要做出表率才行。
（2）领导者出台管理制度时不严谨
领导者出台管理制度时没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。这与狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家制定这个管理制度的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。
（3）制度本身不合理
我们经常遇到一些企业企图通过各种报表来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在制定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为员工提供方便而不是为了约束员工，是为了规范员工行为而不是给员工一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
（4）执行流程过于繁琐，不科学
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体解决问题花了多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
（5）在作业的过程中缺少好的方法
以咨询公司为例，通常公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要；二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始就麻烦了，无形中会大大降低作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
（6）工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。上世纪末，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说："如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？"到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统，有些领导开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。
第二节管理能力与沟通能力
管理能力和沟通能力是部门主管的两只手。一手抓管理，一手抓沟通，两者必须协同运作，部门工作才能顺理成章和蒸蒸日上。在一个企业中，各部门和基层单位都处于相互作用、相互依存的状态，这就需要部门主管在工作中注意沟通协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的关系和相互作用，除此之外，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。部门主管工作的每个步骤，包括管理计划的制定与落实，管理程序的安排与因循，都依赖于组织成员良好的沟通。沟通为管理工作的顺利进行奠定了良好基础，管理为沟通协调的全方位畅通提供了合理渠道。二者相辅相成，相得益彰。
一管理能力
管理能力是指管理别人，并通过别人执行来完成一项或多项具体工作的能力。管理以人员管理为核心，但也包括目标管理和作业流程管理等等。比如工作计划、人员组织、操作程序、督导激励、绩效考核、执行控制、技术应用等。部门主管是管理组织序列的中间层次，处于宏观和微观的结合部，其工作就是合理的组织人们，充分利用人力、物力和财力，用最佳的方法获取最好的工作效益，尤其需要具有这种管理能力。管理尽管是离不开"以人为本"，但都是有目标或结果导向的，因此从这个意义上说，管理的重点是把事情做好。部门主管的管理能力主要表现在以下几方面：
1.确立管理目标
任何组织都有它的管理目标。部门主管作为组织中某一部门的责任人或管理者，必须对组织的总体目标负责，并根据这个总体目标确立本部门的管理目标。为了达成本部门的管理目标，部门主管必须对本部门的方方面面做通盘的考虑，包括目前的现状和未来的发展，也包括可能的风险和可能的机遇。一般而言，部门主管是按着如下步骤实现其管理目标的。
（1）建立一套完整的目标体系
领导活动的成功，首先要制定一个统一而具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要确立管理目标的原因。每项工作都是从组织的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。而这个目标的履行者往往就在这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标又都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整，从这个意义上说，确立管理目标还有能搞清组织结构的作用。
（2）组织实施
管理目标既定，部门主管就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。达到目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境等方面。
（3）检查和评价
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专人进行检查等方式。检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。
（4）确定新的目标，重新开始循环
很多部门主管把目标作为业务督促计划和控制的手段，甚至把目标作为一种激励员工或评价绩效的工具。
2.知人善任
知人善任，就是不仅要善于发现人才，还要善于用人。要用其所长，避其所短。汉高祖刘邦说过一段名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。可见知人善任是何等重要。
（1）善于慧眼识英才
发现和培养人才，不能求全责备，因为"金无足赤，人无完人"。美国南北战争时的总统林肯任命格兰特将军为总司令，是看他有运筹帷幄、决胜千里的能力，并不计较他嗜酒贪杯的毛病。"有大略者不问其短，有厚德者不非小疵"，是识别人才的重要原则。
（2）善于因才施用
发现人才，还要善于因才施用。一个人是学术上的权威，善于搞研究，分配到科研单位才能发挥其作用。如果让他去当什么管理者，也许发挥不了他的作用；一个人有管理才能，就应让他去担当具体的管理工作。学非所用，用非所学，都会造成人才的浪费。部门主管做到知人善任，才能使人才的聪明才智充分发挥出来。
3.善于规划考核
没有章法的管理无疑是瞎指挥，乱吆喝，不会发挥管理的效用，部门主管要想实现有序、有效管理必须做到以下几点：
（1）拟定计划
管理工作的第一步便是拟定计划，《孙子兵法》第一篇"始计篇"，说明所有的作战开始于计算与计划。戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划（PLAN）开始，因此作为部门主管的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等；还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划等，都需要拟定计划。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。另外，要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。拟定计划时要学会运用SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。
（2）制定标准
不依规矩不能成方圆，缺乏标准的组织运作起来特别费劲。部门主管从事的工作可以分为两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、制订计划、质量检验等；另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房等。部门主管必须先把前一种任务尽量标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多部门主管未能将例行性任务进行规范化、标准化，而是用了大量的心力去应付这些变化。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，评估与制定合理标准，形成书面材料等，制定标准用的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。
（3）绩效考核
员工期待自己的努力通过绩效考核得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也会受到考核公正与否的极大影响。要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱也许一时可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核要注意到组织文化——-要奖励哪种类型的人；组织形态——-生产事业、服务事业、创新型、成本型以及组织能力——-管理成熟度、财务能力等。更要注意员工的需求满足层次，例如，加薪初期很有效，但最后如果仅仅是加薪可能会失去激励性。绩效考核技能包含从战略的高度打出关键绩效指标、将绩效指标转换成为员工行为标准、制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力以及针对不同性格类型员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。
4.团队建设
团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，好的团队则要具有三方面的要素：一是目标要集中；二是关系要和谐互动；三是工作方法要保持一致与适当弹性。
团队建设的技能主要有建立共同的愿景与目标、调和与应用成员差异、制定共同规范、整合新进人员、从经验中学习等。具体工作有深度会谈、探询与辩护、团队动力，问卷调查等。部门主管在组织的团队建设中有着举足轻重的作用。
5.培养下属
中国人自古有留一手的习惯，俗话说"教会了徒弟饿死了师父"。过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方之类的东西绝对要好好珍藏，才能显示出其独特性与差异性。但现今的组织已经不同以前，很难靠一个人的绝活独闯天下。企业要成功，便需要吸纳和培养人才。但是人才不是随时就能获得的，况且各个企业的差异性也很大，因此能否有效培养下属便成为组织发展的一项关键能力。未来学家约翰·耐斯比曾说过，"未来领导者将从监督者转变成教练与指导者"。现今的信息流通快速，作为部门主管，您不教下属，下属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，会缺乏下属对您的一份尊敬与信服。台湾的宏鸉电脑公司为迎接竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评价领导者的能力，不单单是他的工作成效，是否能提高下属的能力，也成为主管重要的职责。培育下属的能力包含了解培训需求、制定培训目标、编写培训教材、实施各种教学方法、应用教学工具以及评价培训成果的能力。
