这种交流的最直接结果，就是使万丰奥特的骨干团队都意识到了，万丰奥特作为一家轮毂生产企业，运营当中的最大问题，就是投资能力不足。
投资能力不足其实是那一代创业者共有的问题。如果再晚10年，像万丰奥特这样的企业，无疑是资本市场上的宠儿。有黄金般的产品市场、管理团队有足够的创新意识、领导者在市场上有长远的眼光，为项目找到投资应该是不成问题的。但在90年代，由于国内资本市场没有发育，所以万丰奥特的创业团队必须用自身滚动发展的方式来解决资金问题。
没有足够的投资，造成的问题就是在设备选型上没法自如选择。在万丰奥特严格了品质标准之后，铝轮项目的产能成了最大的瓶颈。
我们已经知道，这其中相当一部分原因，是因为创业团队选择设备的时候，还不够内行。他们选择的压力铸造设备操作并不容易，在如此前提下，万丰奥特又把产品标准提得很高，铝轮项目的产能就出现了困难。
这当然是令人觉得极其无奈的。当时万丰奥特团队看着巨大的市场却毫无办法，因为品质好，客户需求量每月达到几十万套，但万丰奥特就是生产不出来，每月只能生产三万多套。
事后看，万丰奥特最初在租用造纸厂厂房的两年多的时间里，实际上是要从试制性质逐步孵化成大规模项目。就万丰奥特而言，这两年其实是成长的阵痛时期。因为要逐步地到大规模生产，中间就涉及大量的工艺提升问题。
而陈爱莲的两个实践，奠定了万丰奥特未来两个重要的产业基础：首先是通过报废60多万元产品的举措，使得这家新公司有了严格的品质意识，从散漫的新企业变身成为纪律严格的创业团队；而接下来陈爱莲倡导的对全球同行企业的不断考察，则为这支团队注入了不断学习的基因。
对国外同行们的考察，使得万丰奥特的创业团队能用国际的眼光来看待自己的企业。而这一轮考察的直接效果，是改变了万丰奥特的设备采购走向。
万丰奥特在开始起步时之所以采购了压力铸造项目，是因为当时国内普遍的轮毂生产厂都采用的是挤压铸造设备，因此万丰奥特也随大流采购了这种设备。
但创业团队的考察队伍到国外同行企业当中一参观，就发现了：国外的摩轮车轮毂厂在铸造成型这一关键工序上，主流工艺用的都是相对更成熟的重力铸造设备来生产，这与国内主要采用挤压铸造的方式大相径庭。
这中间的差异，使得万丰奥特团队受到很大启发。重力铸造又称金属型浇注，指的是让金属液体沿铸造模具型腔壁逐步注入，以大浇冒口来保证铸件的成型和内在品质，而后冷凝成型的铸造方式。相对于压力铸造，这种铸造方式因为内部的气孔和缩松要少得多，所以强度和稳定性都要更好，尤其适用于像轮毂这样的安全配件的生产。
但因为没有多少资金，所以万丰奥特不得不采用滚动投入的方式来逐步做大。好在摩托车轮毂在90年代中后期都是黄金市场，所以万丰奥特可以边生产、边学习、边投入。而创业团队在设备上达成的共识，使得滚动扩大当中的铝轮团队开始在采购上转向，从压力铸造逐步转向到了重力铸造。这个过程，经过了两三年工夫。后来由技术总负责人朱训明出任厂长，进行了工艺上的彻底改革。
到1997年，万丰奥特征用了1000亩土地建设属于自己的新工业园，1998年部分厂房建设完成，万丰奥特搬进了新建的工业园，整个公司迅速走上了规模扩张的道路。
在国外考察时，万丰奥特的企业团队发现，在全球的轮毂生产同行当中，大规模是必备的共同特征。
以现在的眼光看，我们非常容易理解为什么轮毂生产企业作为摩托车和汽车的配件企业，必须要有规模优势。这其中，轮毂作为主机厂需要的一个重要零部件，产品本身的标准化程度很高，保证了轮毂工厂可以规模化；而更为重要的是，规模化会使得轮毂生产企业获得各方面的议价权，从而有效地降低成本，吸引主机厂将更多订单集中于具有规模优势的轮毂厂，使得轮毂企业强者恒强，最后在竞争中胜出。
当时，万丰奥特的创业团队抢先认识到这一点，一方面让这支团队意识到了竞争当中的残酷性：同时，这也激发出了整个团队强大的动力：这无疑是一场漫长的赛跑，但只有在中国这个黄金市场上，万丰奥特才有可能获得这种规模优势。而这一切对他们所有人来说，都无疑是一次巨大的机会。
当时负责设备采购的吕永新对万丰奥特在这期间不停地扩张深有感触。
在他看来，万丰奥特之所以日后能在摩托车轮毂行业内脱颖而出，与创业期陈爱莲想把企业做到全球最大，是有着紧密关系的。
陈爱莲带着公司骨干在全球考察之后，万丰奥特在最初的摩轮生产中几乎从来没有停止过设备上的扩张。资金除了支付正常的原料款之外，最大的用途就是不停地采购设备和建设厂房。
为此，吕永新的一个重要工作，就是跑北京和上海——当时重力铸造设备有很多是进口的，他去北京和上海，一是要与生产这些设备的厂家驻国内办事处谈判，敲定设备采购合同，另外就是要跑政府部门，把相关手续办下来。
但这种扩张使得万丰奥特的财务负责人蔡竹妃无时无刻不感到巨大的压力。因为要不断进行扩张，所以当期的利润对万丰奥特来说，似乎根本无足轻重。在整个90年代，万丰奥特的资产负债率一直要求控制在70%左右，因此蔡竹妃的核心工作就是跑贷款，收货款。
这是一项很有难度的工作。企业不断获得贷款的前提，就是要准确地还清每一笔到期的银行贷款。因此陈爱莲高度支持财务部门的权威性，蔡竹妃的工作经常是直接指挥到市场部门的每位营销人员，去把应收账款收回来，以支付银行到期的贷款。
在这个过程当中，国内银行业的一个变革，对万丰奥特的扩张起到了巨大的帮助作用。90年代后期，国内开始出现了股份制银行。
相对于国有大银行严格的等级制度，刚刚成立的股份制银行更为灵活，它们必须在国内刚刚成形的新兴民营企业当中，寻找有希望的工业项目开展贷款业务。因此这些股份银行能打破严格按中央、省、地市、县级别分配贷款的比例，还能灵活地根据企业的要求派生贷款种类，放贷速度也比较快。
敏感地发现了这个动向后，万丰奥特开始把银企合作的重点转向了当时最为活跃的股份制银行深圳发展银行。陈爱莲想得很清楚，万丰奥特必须要快，要赶在时间的前头，在国内产业黄金期同步扩张。
质量万里行
在万丰奥特的历史上，1999年是一个重要的转折点。从这一年开始起，万丰奥特的摩托车轮毂业务，开始全面走向领导者地位。
万丰奥特在摩托车轮毂领域的这种势头，在1998年已经显山露水。我们在第一章当中已经看到，到1997年，创业短短三年的万丰奥特已经获得了多个业内“品质第一”的奖项。而在这些奖项背后，这家新生的企业，已经获得了国内多家摩托车主机厂的青睐。
但对于万丰奥特来说，此时的优势，还仅仅建立于其对于品质的重视上。
产业真正的优势，也就是规模效应，还没有到来。
就总的经济形势而言，1999年实际上是国内经济发展的一个低点。1998年，东南亚金融危机使得中国经济的发展处于考验之中，那两年，人们对中国经济最关注的是还能不能保住8%的GDP增长率。而在摩托车行业，拐点的因素更为明显，因为经过90年代的黄金时代，到20世纪末的时候，摩托车行业面临三大变局。
第一个变局是，摩托车市场从井喷式增长，开始逐步向平稳增长过渡。
世纪之交的摩托车市场，一方面碰到了部分家庭从摩托车向汽车升级的需求变化，另一方面部分城市已经开始实施“禁摩”政策，此后市场需求从百万辆到千万量级的快速突破，逐步回落到理性增长。
第二个变局是，市场总格局的变化，以及消费者对摩托车这个产品的认知更为清晰，使得摩托车生产企业从竞争初期时群雄并起的格局，向大企业集中的市场转化。市场的各方面门槛都在提高，所以总量虽然还在增长，但生产企业却已经是苦乐不均，出现了强者恒强的局面。
第三个变局是，1999年之后，对摩托车主机厂而言，“只要形成生产能力就能赚钱”的日子过去了。消费者的需求向两个方向发展，一个方向是摩托车作为交通工具向下的进一步普及，越来越多国内的普通消费者开始进入这个市场，在这个方向上，以重庆民营的摩托车生产企业为代表，在市场上掀起了价格战，加速了摩托车向农村和乡镇消费者的普及；而在另一个方向上，一部分合资企业和国内企业，开始向消费者需求价值方向转进，逐步地成为精品摩托车的生产者。
在这种市场情况下，陈爱莲提出的“一览众山小、再览众山无”，一定要选择“一流主机厂成为自己的战略合作伙伴”的市场战略定位，开始发挥巨大的作用。
在摩托车这样的竞争性市场当中，一流的主机厂意味着持续的增长，而给这样的企业配套，像万丰奥特这样的轮毂生产企业，在市场上自然也得到了增长。
但这一战略构想要落实，对万丰奥特提出了两点挑战。
第一个挑战是发现，这个挑战的难度在于营销部门不仅要对当下的市场热点进行判断，紧跟主流市场，使得万丰奥特始终与摩轮车和汽车生产企业当中的强者结成战略联盟，更要保证对未来市场可能产生的变化做出判断，使得万丰奥特始终与强者站在一起；
第二个挑战，也是更为重要的，是要与一流主机厂配套，还不能仅仅是有品质意识，一流主机厂的要求不仅在于品质，更在于此时它们在配件采购领域常常有很多选择，万丰奥特要提升规模上的优势，进而转变为价格优势，这点在它与主机厂的双向选择上，更为重要。
在这样的宗旨指导下，这家新生的公司把合作的重点放在了对零部件厂要求极为严格的广东大长江集体有限公司（以下简称大长江）身上。
其实早在1997年，负责广东片区的营销员张静就体会出这家摩托车生产企业的与众不同。大部分摩托车生产企业对于轮毂的关注和检测，除了外形之外，主要以安全性为主，检测体系和指标要素，都围绕着轮毂的安全性。
而大长江对于轮毂配件的关注点有四个，除了安全性，外观当然也要符合要求，另外，它对于轮毂件的尺寸和涂装，也有非常严格的要求。
这种严格要求的方式，对于很多轮毂生产企业而言，常常被理解为负担。
而在万丰奥特，却引起了陈爱莲和时任铝轮销售经理张锡康的注意。
在创业起步之初，万丰奥特的配套重点是国有大企业和中外合资企业。
因为摩托车刚刚兴起的时候，消费者无法辨识谁是真正优秀的产品，此时国有大企业和中外合资企业因为投资充分，所以能很快地打广告，消费者主要靠广告来选择产品，另外地域性也是一个重要选项。此时做配套企业的就比较复杂，因为要不断跟踪市场，而当时市场中的热点比较多。
但到90年代后期，真正的市场选择力量开始出现。像重庆“摩帮”这类企业，主要是靠价格战来争夺市场。因为它们的生产效率比国企和外企要高，因此打得起价格战。
此时万丰奥特已经形成了“保持跟进但不占领顶峰”的策略。万丰奥特发现，大长江的做法与很多民企不太一样，它主要是做顾客价值，不太参与价格战，有一段时间内，国内的摩托车价格跌到了两千元人民币。但大长江的整车价格始终保持在六七千元，它的产品质量做得很好，对品质和市场渠道始终管控得非常严格。比如，万丰奥特的轮毂在进入大长江的供应体系之时，就反复了相当多的次数。
这引起了万丰奥特团队的注意。张锡康和张静随即就去了解了大长江的背景，发现这家公司的领导人是北方一家研究所的技术人员出身，到广东创业之后，与日本铃木公司合作创办这家摩托车生产企业，而后逐步独立成为一家民营公司。
由此，陈爱莲大胆决定，把万丰奥特的技术资源投入到加大与大长江的战略合作当中去。她觉得，坚持品质的主机厂，一定是有未来的。
到1999年，万丰奥特开始脱颖而出，具备了在硬件生产上达到业内一流的水平。在几年当中，由于万丰奥特把所有的公司盈利都投入到设备的扩产上去，在设计研发、工艺装备、现场管理、质量体系上都与国际接轨，而且从规模上，已经达到了100万件的生产能力。在2000年前后，从硬件上率先达到国际先进水平。
此时的陈爱莲格外清醒。她很清楚，新昌本是个浙江最典型的农业县，因此万丰奥特的员工队伍，最初其实更多来自于本地农村。要把这支队伍带成一支训练有素的工业企业团队，不是只靠重新回炉60多万元不合格产品那么简单。
当时，万丰奥特已经有了100万件的产能规模，比起国内同行来说，品质已经达到了一定的水平。在性价比上，顾客很喜欢选择万丰奥特的产品。只是比起国外的产品来说，还有一定的距离。尤其是在品质控制细节问题上，万丰奥特还不能做到非常完美。但对于“做得更好”，公司管理层内部也有一些分歧，因为要把品质做到更高水平，管理上是有难度的，而且成本也会上升。
陈爱莲为推动品质提升想出来的办法是，从顾客的角度入手。1999年夏天，她独自带领一支团队，对国内万丰奥特配套的所有摩托车主机厂做了一次回访。
