进退重庆
北京化工大学的女毕业生杨慧慧一进入万丰奥特，就知道这是家很有发展前途的企业。因为当时几乎所有国内一流的摩托车厂，都把万丰奥特列入了配套供应商的行列。
21世纪之初，国内摩托车的生产企业形成了三大区域，分别是江浙、广东和重庆，成为三个国内当时摩托车的主要生产基地。江浙区域包括了万丰奥特最早开拓的钱江、金城、无锡捷达和春兰几大摩托车产商；广东区域内万丰奥特认定了大长江，因为它一直坚持按国际标准在做产品，前景非常好。
不过，理想是要逐步成长的，而2000年前后的现实是，摩托车主机市场开始呈现出一个新的动向——价格战。这一轮价格战的主要掀动者，是被称为重庆“摩帮”的一批重庆摩托车生产企业。
重庆“摩帮”的构成成分比较复杂。除了赫赫有名的军工企业嘉陵、建设以外，其中规模比较大的有隆鑫、宗申、力帆和银钢四大家企业，小一点的更是不计其数，从总的市场份额看，在国内摩托车生产厂家里，重庆“摩帮”绝对称得上三分天下有其一。
重庆摩托车主机厂掀起来的这一轮摩托车价格战，有它背后的客观原因。
国内摩托车最早的生产企业当中，西南兵工局下属的军工企业是一支非常有力的竞争势力，形成了建设、嘉陵等多家大型企业。而由这批企业形成的技术传播，使得重庆当中出现了大批摩托车民企。
由于重庆当地的人力资源、土地价格较低，因此重庆生产摩托车有一个巨大的优势，那就是成本在国内是比较低的。所以，重庆的摩托车企业在市场竞争当中有一个巨大的利器，那就是低价。它们也由此发动了多起价格战争，一度占据了很高的市场份额，对国内摩托车的普及，做出过很大的贡献。
重庆“摩帮”以成本控制为导向的企业策略，自然会传导到为它生产配件的上游企业当中来。
而万丰奥特在通过并购把企业做成大格局的同时，也在考虑，沿着配套企业的成本控制的方向，如何能做到与主机厂的共赢。而沿着这条思路，万丰奥特的管理层已经在寻找机会，做成本最优化，把万丰奥特的生产基地布局到主机生产厂边上去。
把配件的生产做到与主机厂“门对门”，这是一条后来被万丰奥特管理层所共同认可的原则。就轮毂的生产而言，实施这个策略，能与主机厂达到高度双赢。一方面，轮毂作为一个产品，运输的物流成本并不低，实现“门对门”策略，降低了轮毂厂的成本；另一方面，对于主机厂来说，有了“门对门”的零部件厂，无论设计的完成、生产过程中问题的发现和改进，在时间和速度上都会有很大的提高。
机会说来就来，2001年，重庆隆鑫摩托邀请万丰奥特到重庆投资，双方合作来开设生产基地。在整个投资当中，万丰奥特作为管理方占70%的股份，而隆鑫占30%的股份。
隆鑫之所以邀请万丰奥特到重庆去投资建设摩托车轮毂厂，是因为它本身对于摩托车轮毂有过小型投资。进入那个领域之后，隆鑫发现，摩托车轮毂到2000年前后，已经是一个门槛非常高的行业。轮毂的生产既需要有技术力量来支撑主机厂的要求，又需要规模生产来降低成本。同时，重庆当地有大量的摩托车厂正在进行价格战，试图在国内把摩托车的普及率提到更高的一个水平，所以从数量而言，轮毂生产的市场很大，邀请万丰奥特在当地一起开轮毂厂，应该是有前途的。
隆鑫的这个构想在时任摩轮事业部总经理的张锡康向陈爱莲汇报后，获得了正考虑把轮毂生产与厂商实现“门对门”供应的陈爱莲的认同。经过董事会的讨论，确定了投资可行性方案，而杨慧慧则以总经理的身份，出现在了万丰奥特重庆工厂的新场地上。
但是在投资重庆工厂方面，万丰奥特还是留了一手：重庆工厂采取的是轻资产的策略。在陈爱莲的动议之下，万丰奥特的董事会没有像投资其他地方那样通过拿地来投资工厂，而是采用了租用厂房的方式进入重庆。总体来说，对于重庆工厂的投资，万丰奥特采取的是“试水”的姿态。
当时重庆民营摩托车生产企业为了争取市场空间而大打价格战，当然可以因为摩托车普及率的提高而获得相当的市场份额。不过，所有制造业企业经营者都明白的是，制造业企业要获得顾客的认同，一味地依靠价格战，而不提高顾客价值，是比较困难的。更为重要的是，到2000年前后，国内市场上汽车的消费已经开始出现，从市场的动向来看，留给摩托车通过价格战来赢得份额的时间段，也不会太长，所以万丰奥特在投资重庆的轮毂厂上，采取了相当谨慎的策略。
不过，重庆“摩帮”在国内掀起的价格战，在2000年前后一段时间内，帮其占据了市场的主要份额。因此对重庆工厂的投资，确实为万丰奥特在规模上攀登全国第一的地位，起到了重要作用。
由于杨慧慧团队努力开拓市场，加上万丰奥特在业内已经具有了轮毂专业生产厂商的品牌形象，因此它的重庆工厂开工之后，除了与隆鑫主机厂很自然形成配套之外，重庆的相当一批摩托车厂都开始寻求与这家新工厂配套。
万丰奥特这家叫做重庆新锐的新工厂，取得了非常良好的效益。
事实很快证明万丰奥特在重庆投资走的这步“轻棋”是对的。重庆的摩托车生产企业在市场上发起价格战的原因是他们本地的各方面资源的价格低，与其他地区的摩托车生产企业相比有着价格优势。
但价格战是市场上的一把“双刃剑”，因为它过于简单，所以很难总是掌握在正确的人手里。
合理的价格战，要求生产企业在管理上下功夫，在降低自身成本的情况下使用价格竞争，但始终要保持售价高于成本。可是一旦市场上的价格战开始，常常会有竞争者放弃“售价高于成本”这一原则，一味用低价格来迎合消费者，试图做大规模来降低成本。
在摩托车的市场上，价格战一旦开打，很快就越过了合理的边界。在价格战最为惨烈的2000年前后，一辆原来万元左右的摩托车，被重庆的民营摩托车生产企业拉到过每辆最低两三千元。
这种惨烈的价格战，造成的效果是多方面的。一方面，在参与价格战的重庆摩托车企业当中，价格战使得企业失去了创新的动力，单纯地成为跟风生产企业，失去了对于技术研发的投入；另一方面，价格战对于重庆整个摩托车生产企业的总体形象并没有带来良性效应，反而使得重庆的摩托车相较于江浙和广东的产品，被烙上了“便宜货”的印记。
另外，价格战也使得位于上游的万丰奥特受到了影响。主机厂之间的价格战，必然压迫着他们寻求更低价的配件。万丰奥特虽然坚守品质底线，但在很多地方还是受到了影响。
重庆“摩帮”的产品主要销往城乡结合地区及农村，由于边远地区对摩托车管理的不规范，导致挣扎的主机厂开始采取一些不规范的操作。
而这将给严守“守法”这条底线的万丰奥特，带来巨大的麻烦。
主机厂不规范的操作，需要得到配套厂家的全力配合，因此这种不规范很快会传导到配套厂家身上。当时，摩轮事业部张锡康总经理向董事会汇报了这个情况，征询碰到这样的情况怎么处理？最后董事会决策：万丰奥特必须走正道。既然重庆市场上的这种竞争已经是个普遍现象，万丰奥特就得考虑退出这个市场了。
不过，经过重庆的实践，配件厂与主机厂“门对门”的这个策略，却已经成为万丰奥特董事会成员的共识。既然重庆市场陷入了价格战，那董事会就决定采纳张锡康的建议，要把重庆的这个轮毂工厂，布局到竞争力最优的企业——大长江门边去。
此时，万丰奥特董事会对市场的总判断已经开始在市场上得到兑现。价格竞争为重庆“摩帮”扩大了市场份额，但也在消费者当中建立了品质较低的形象。而万丰奥特决心要全力配套的大长江，由于该公司在市场上一直有着较高的品质形象，所以它的市场份额开始上升。
这一策略的市场效果比较慢，因为它是在产品做精的基础上，慢慢再追求自然做大的一个结果。然而到了21世纪，它的力量就显示出来了。因为这时候，消费者已经都知道大长江旗下的“豪爵”摩托产品品质优秀，所以选择它的人就多了。因此它的整体销量在2005年之后开始持续增长，跃居国内摩托车生产企业的绝对第一位置。
万丰奥特的决策层觉得，大长江这样的公司，实际上是会在未来的市场竞争当中占有优势的。因为如果摩托车脱离了大众交通工具的市场，那么消费者的选择，在价格和品质之间，会高度倾向于品质而不是价格。而相对于简单的价格竞争来说，品质竞争来自于细节，更代表着企业的竞争力，所以万丰奥特非常看好大长江的未来。
而大长江的决策层也知道，万丰奥特的摩轮产品因为持续地改进品质，在配套企业当中品质是占据上风的，因此很早就向陈爱莲提出要与万丰奥特形成“门对门”的配套关系。
很显然，万丰奥特在众多轮毂生产企业当中的优势，早已显露无遗了。
不过，要从重庆把企业迁到大长江所在的江门，面临着一个挑战。万丰奥特在当地已经植根了五年，员工已本地化，要迁到千里之外的广东江门，这些员工会跟着一起过来吗？
正确的决定总是会得到员工的支持，万丰奥特在重庆的工厂总共有400人，在工厂搬迁之前因为要搬走的消息传来，除了有一部分想留在重庆的员工离开之外，当重庆工厂正式迁址到广东江门时，有300多名员工，都跟着工厂一起到江门来了。原因很简单，因为员工们已经对万丰奥特有了如家一般的归属感，觉得跟着万丰奥特这家公司，未来有前途。
位于江门的广东万丰摩轮有限公司分两期，年产量500万套，已成为大长江的核心供应商。
摩轮的新生
2000年通常情况下，每个企业的产品，总是有它的生命周期。万丰奥特的摩托车轮毂自1994年进入市场，到21世纪前后，与差不多所有的主机厂都实现配套，而且在滚动发展过程中达到了数百万套计的生产能力，实际上已经走到了市场的巅峰。
不过，走上了巅峰的另一层意思，常常也就是无论市场怎样发展，企业都可能要走下坡路了。而在摩托车市场上，这种倾向似乎更是如此。2003年，国内汽车产业开始风起云涌，摩托车的大众交通工具角色正在逐步被汽车取代，很多城市的“禁摩”政策也随之而来。因此国内摩托车市场走下坡路的倾向似乎已经成为一种必然。那么万丰奥特的摩轮是不是也会走下坡路？
