休完产假，梁赛南被调回新昌，迎接她的是更大的挑战，继续负责新昌总部办公大楼的装修工程。此次装修结束后，她又被派到摩轮生产线上，去全面地了解生产一线的工作。经过了这样反复的考验之后，万丰奥特开始重用梁赛南，派她出任上海二守合金公司的总经理，果然，短短一年时间，梁赛南就不负众望，带领李林君等人组成的团队，经营业绩远超前面四任总经理。
在出任上海万丰奥特铝业公司总经理和之后数个重要经理人职位的过程中，梁赛南对自己的长处和短处有着清醒的认知。这位年轻的女将知道，自己的长项是勤奋，善于与人沟通，能很快地赢得他人的信任；而弱项是她不太懂技术，所以每到一个职位上，她都主动承担市场开拓工作，同时以自己努力的工作来赢得团队中技术人员的信任。
这使得她几乎在每个职位上的业绩都很出色，正如陈爱莲所说的那样，民营企业的最大的强项，就是看准市场的动向，把核心产品的市场做大，去取得与各方面的共赢。梁赛南带领团队取得出色的业绩，也使她得到了万丰奥特高层更多的信任，因此在推动威海万丰的转型时，很自然地想到了她。
站在整个行业的高度上，2004年，威海万丰不向轿车市场转型，公司的业绩必将萎缩。因为轿车占据大众随市场主流的过程，就是这个汽车产品进一步挤压微车市场的过程。当时的国内人均GDP已经向汽车普及的另一个关键转折点——人均GDP 6000美元迈进，而此时，汽车市场当中，轿车已经要开始淘汰微车了。
这个景象，事后我们可以看得很清楚。在微车最兴盛的时候，很多农村的营运车辆都是微车，甚至相当一部分北方城市的出租车市场也被微车占据。
典型的城市如北京，在21世纪的头几年当中，微型面包的士车（简称面的）占据了很大一部分市场，受到工薪阶层的欢迎。而以2004年为拐点，由于轿车普遍降价，加上政府开始对汽车的尾气排放进行控制，微车很快就从北京消失了。
这样的动向，早在2003年已经有表现，不过万丰奥特派出到威海万丰的高管团队，更多专注于生产管理，而对于市场的变化，显然关心得不够。因此，虽然陈爱莲非常赞赏这支团队的工作精神，但还是认为一定要派梁赛南出任新的总经理，把威海万丰的市场方向扭转过来。
要让威海万丰顺利转型，关键在于梁赛南要带领团队在转型的过程当中迅速地做出业绩，使得威海万丰的政府管理部门、股东、管理层和员工满意，只有这样，威海万丰的转型，才能顺利地进行。在梁赛南赴任前，陈爱莲叮嘱她说，威海万丰要力挽狂澜，关键是要与五个大型的轿车生产厂建立合作关系，让它们成为威海万丰的忠实顾客。
这转变，不仅是威海万丰在做，新昌的万丰奥特汽轮生产部门也在做。
在家用轿车开始流行的浪潮里，万丰奥特下定决心要把公司的主要市场放到国内来，下定决心要收缩原来万丰奥威的主要客户——美国的售后市场，使它成为辅助市场。
正是因为两头都在做转型，所以梁赛南显然得自谋出路，因为新昌总部此时已经很难再像刚刚并购威海万丰一样，把拿下来的订单转移给它一部分了。
刚一上任，梁赛南就对管理团队许下承诺：“给我半年时间，威海万丰的业务，一定会更上一层楼的。”她带领团队开始猛跑市场，往往一出去就是半个月，白天谈业务，晚上赶大巴。有时候往往就跑到半夜十二点多，她就坐在酒店大堂等，因为很多酒店凌晨一点钟以后入住就算当天的住宿费。当时的梁赛南一点都不担忧市场会怎么样，她常常跟团队讲，威海万丰的产品有这么好的品牌优势，当前只是营销模式和客户沟通上还欠火候，只要把营销团队建设抓起来了，威海万丰的明天肯定会很灿烂。
梁赛南的努力方向是正确的，但要收到成效，却需要时间。
不仅是梁赛南领导下的威海万丰，万丰奥特进入汽轮制造的主流供应商行列的过程，都要比它进入摩轮复杂。因为在国内摩托车生产企业兴起之时，政府是有产业保护政策的，国外厂商要进入中国市场，必须要与国内厂家合资生产，而且当时的国有主机生产企业必须占到控股地位。
国内企业的控股地位，保证了它们在配件采购上的自主性。因此，万丰奥特在金城摩托获得了管理层的认可之后，很快就进入了供应商序列。
但是到了21世纪，万丰奥威要成为轿车工业的主流供应商时，情况就为之一变。当时的国内轿车工业由于规模很大，而且技术复杂度高，不仅主要采用与国外企业合资的形式，而且外资的汽车公司在合资企业当中是具有很大话语权的。为了保障汽车市场当中的消费者权益，当时主要的合资企业在选择国内配件供应方面，都采取了非常小心翼翼地推进策略。一方面，外资方要考虑他们原有供应商的利益；另一方面，对于国内供应商的产品品质要求，也提高了很多。
这是一个体系。一方面，主机厂要检验像万丰奥特这样的供应商是否有保障供应的能力；另一方面公司要送样给主机厂，产品必须通过他们的整车试验，才能进入供应商的序列。
不过，中国政府在同意轿车的生产厂家以合资方式生产汽车的同时，也有一个主导的倾向，那就是中国市场当中销售的汽车，要尽可能地采用中国企业的产品，所以政府的领导对于国有合资企业的考核当中，“国产化率”（也就是汽车主机采用国产配件的比率）始终是一个重要指标。
而在2003年，合资轿车的国产化在关键时刻。此时，由于国内轿车普及率骤然提高，汽车生产企业如果再对国内生产的轿车大量采用进口配件，除了在众多汽车品牌的竞争当中，价格不占优势之外，更为重要的是，配件的数量和供应速度都将成为问题。
万丰奥特正是因为对于这个形势看得非常清楚，所以才会给梁赛南团队下达转型要求，而梁赛南团队跑主机企业的市场的收效也相当之大。
有了如此勤奋的经营团队，威海万丰的转型实施得非常顺利。到2006年，万丰奥威整体在国际市场上转型得非常顺利，主攻国内市场主机厂的威海万丰更是得到了各大汽车制造企业的青睐。由于主机厂订单纷至沓来，威海万丰要求公司董事会再给威海工厂增加投资，进一步扩张产能来满足生产要求。到2010年，梁赛南担任威海万丰总经理的两届6年里，带领叶冬炳、杨春军、徐福孙等人组成的团队创造利税增长28倍，打造了行业的样板工程！
万丰奥特之道：怎样打开一个封闭的市场
汽车行业是国内开放得比较晚的市场之一。从最初中央政府规划的“三大”、“三小”汽车厂主导整个国内市场格局，到后来地方国企逐步渗透进入市场，再到像吉利这样的民营企业撞进市场准入的大门。
汽车，尤其是轿车行业的发展，从封闭走向开放用了很长时间。
这对于像万丰奥特这样的民营企业并不是很有利。汽车零部件行业的劣势，在于不能直接接触到终端消费者。主机生产企业对于零部件企业的选择关乎到像万丰奥特这样的企业的生死。
而万丰奥特走的，是一条从产业边缘逐步进入主流的道路。万丰奥特一开始选择国外的售后市场和微型汽车市场，进入了产业的边缘地带。进而选择与国外的主机厂合作，带动国内主机厂选择万丰奥特，则是一条曲折的道路。
不过，万丰奥特选择这条道路，适应了国内汽车主机厂逐步从封闭走向开放的国情。尤其是在2004年，汽车开始在国内普及之后，因为市场竞争使得主机厂必须选择有竞争力的零部件企业，所以万丰奥特的市场道路开始越走越顺。而我们可以注意到，万丰奥特于2005年之后大力推动企业进入为顶尖主机厂提供配件的行列，则是万丰奥特汽车铝轮业务得到发展的关键之举。
从生产和技术的层面看，万丰奥特的汽车轮毂与摩托车轮毂之间，具有高度的相关性。在摩托车轮毂市场上居于领导地位的万丰奥特，试图进入汽车轮毂的生产，是企业相关多元化的顺理成章之举。不过，相似的产业却有不同的市场情况，是万丰奥威历史如此曲折的主要原因。
作为国内的民营企业，万丰奥特在发展历程当中另一可圈可点之处，在于陈爱莲带领着万丰奥特多次抓住时机，完成低成本的产能并购。顺应时代要求，把上海二守合金和山东都瑞轮毂有限公司这样的企业，并入万丰奥特自己的生产序列当中，实现了优势企业产能的规模化。而促成这一切的金融危机，对于万丰奥特来说，着实成为“危中之机”。
