这个定价是足以引爆市场的。就万丰汽车最早销售的2001年而言，当时市场上主流普及型轿车桑塔纳、富康和夏利等都在10多万到20万元的水平上。2000年左右，民营的吉利汽车推出早期款的豪情汽车，价格在3万多元，不过豪情汽车早期并不是流水线生产产品，而是手工制作产品，因此其在整车的舒适度水平上，与引进流水线生产的万丰SUV，在用户体验上相差甚多。
当然，更为重要的是，当时国内汽车市场处于“从无到有”的阶段，消费者在意的是“有没有车”。此时，价格因素对市场来说，极为重要。
在试生产期间，万丰SUV迅速地在本地市场受到了欢迎。由于万丰奥特在长三角地区的良好声誉，公司生产的头几批SUV很快销售一空。这使得万丰奥特对进入汽车制造业有了信心。管理层认为，公司可以进一步把汽车这个领域做大。
减速的汽车
要做大，万丰汽车当然不可能还像在试生产期间那样，只做现有国企的合作生产方。万丰汽车做大的第一步，就是启动并购方式获得正规的入市许可。
并购的机会来自“国退民进”。此时万丰奥特已经在上海设立了自己的子公司，当时在上海主持工作，后来成为集团副总裁的陈伟军发现，上海有一家名叫长丰客车的轻型客车制造厂，因为产品不对路，当时已经处于全面停产状态，其上属的国有资产管理部门正在考虑盘活它的资产。早就对此非常留意的陈伟军把这个动向汇报给了陈爱莲。董事会当即决定，收购长丰客车，让万丰奥特通过“正门”进入造车市场。
拿到了造车的牌照，万丰奥特的汽车项目搬迁上海就成了必然之举，这是由当时国内汽车业的状态决定的。从政府的角度来看，汽车是一个对质量要求很高的产业，关系到用户的生命财产安全，需要政府部门深入管理，因此有很强的属地管理要求，所以政府在很长时间内不允许汽车异地生产。
另外，一直以来，汽车生产牌照是各个地方的重要资源，汽车业是个大投资的产业，对地方经济有很大的拉动作用，所以各地方政府对于本地的汽车业资源都非常重视，万丰奥特要并购上海的汽车厂，在上海投资建厂就是顺理成章的事。
上海长期以来都是汽车工业的重镇，拥有大量的产业资源；同时上海的工业产品，一直以来也在市场上享有盛誉，有很强的号召力。
所以并购完成之后，万丰奥特决定与已经合作多年的上海浦东新区合庆镇再次合作拿到了土地使用权，进行大规模投资，而且投资建设一条完整的汽车生产线。
不仅如此，对于汽车项目进军上海，万丰奥特还做了人事上更进一步的安排。除招聘各类专业人才外，还抽调相当一批万丰奥特的优秀管理者如梁品松等进入上海的汽车项目。万丰奥特的汽车梦，就这样开始了。
就进入汽车制造业的时间点来说，万丰奥特选择的市场时机相当正确。
国内汽车市场的爆发点就在2003年，而且在政府频频出台的产业扶持政策的扶持下，整个市场的汽车供应和需求都进入了蓬勃发展的阶段。万丰奥特早在2002年决定大规模投资汽车制造，给自己留了相对宽裕的时间去迎接这个市场高潮。
不过，市场的高潮，并不意味着每家企业都能扩张。相反，它常常意味着更为残酷的竞争，“蜂拥而入”与“洗牌退市”并存。市场通过竞争，出现领先者，进而形成领导者。
此时的万丰汽车，赢下了两个关键点，除了在时机把握上十分准确之外，初期的投资也比很多民营汽车制造企业要宽裕，由此衍生出万丰汽车的另外一个优势—相对而言，它已经拥有了一批汽车技术人员。比起早期通常只有两三个核心技术人员的其他民营企业，万丰汽车的起点不低。
不过，当时的万丰汽车在运作一年之后，尚有两大门槛需要跨越。
其一，汽车制造是个大投资、综合性的领域，需要有相当数量精通技术同时又熟悉行业状态的技术和管理人员进入，因为只有这样的人才来领导企业，才能协调供应商、经销商和整个公司向统一的目标前进。
其二，汽车是个大市场，消费者对于汽车种类和车型的选择具有高度的多样化，所以对一个汽车制造企业来说，能制造出一辆车，并不意味着它就能在市场上生存。只有纯熟地掌握汽车设计和制造的各个环节，进而不断推陈出新的企业，才能确保持续生存。
这都要求万丰汽车在运营的过程当中，有一个坚强的领导权威，快速地对日常事务进行决策和处理。只有这样，才能使企业中来自五湖四海的技术和管理人才比较快地融合成一个团队，去实现目标。
搬迁上海之初，万丰汽车主要由三类人员构成：一类是对外招聘的各大汽车厂熟练的技术和管理人员；一类是由万丰奥特派出的自行培养的优秀工艺和技术骨干；第三类是对外招聘的作为后续储备的大学生和基层员工。
而由于万丰汽车搬迁到上海的速度过快，使得这支基础本来不错的团队，融合的速度大大降低了。
派遣到上海万丰汽车的梁品松、章益丹和袁林刚，见证了万丰汽车与市场之间的矛盾。
负责生产管理的梁品松很快发现，来自东北和武汉的外聘人员、来自万丰奥特内部的员工，以及万丰汽车招聘来的大学生之间，很明显有三种作风。
来自国企的汽车技术人员掌握着技术，希望公司的决策更为重视技术层面，但国企的作风使得他们的效率较低，跟不上市场的节奏；而来自万丰奥特内部的员工，大多在市场一线，受市场的压力较大，而且对汽车的主机产业有一个适应过程，所以特别希望技术人员给他们以强有力的支持，也因此对技术线上的低效率非常不理解；同时，上述情况使得万丰汽车招聘来的新人有点无所适从。
这一切随着外在市场压力的加大，这种矛盾逐渐浮出水面。
由袁林刚负责的市场销售网络组建，在刚刚开始的时候，进展还是相当不错的。因为万丰奥特的品牌在经销商当中有一定的影响力，所以组网比较顺利。但他很快发现，SUV的经销商不好找，因为汽车经销商都在城市，他们销售的重点都在家用轿车上。一开始SUV作为一个新品种，经销商很愿意增加，不过几次下来，由于销售量不大，经销商们就会提出自己的看法，希望万丰汽车进行改进。
转到售后服务的章益丹的经历，则更具代表性，他差不多在半年之后才真正入行。他觉得自己一开始去做售后，是完全没有系统意识的：今天哪个经销商来电话说有辆车回来修了，是某个部件出了问题，他就马上让相应区域的备件仓库出货，把相应的配件给送过去；明天另一个经销商反映同样的问题，他还是做同样的处理。而没有去想这个问题背后说明了什么。
碰壁之后，他开始意识到了汽车专业人员所说的“系统”的重要性：要及时响应顾客的要求，不在于一个人忙得要死，而是要建立一个体系，让一批人来响应顾客的反馈，并把信息回传到生产，以便做出改进。
再接下来，他也逐步地意识到所谓“中国国情”是怎么回事。在逐步建立了汽车售后服务体系之后，章益丹带领团队开始对消费者做分析，他们意识到万丰汽车的产品，确实有可以改进的方向。
所谓“系统性思维”，就是要求处于管理者位置上的人对问题进行深入思考。章益丹曾发现市场上有一款产品销售得比较好，不过一直没有找到它旺销的理由。后来反复琢磨，终于发现是它的底盘载荷系数比万丰汽车的产品要大。
