管理练内功
从某种意义上说，像所有民营企业一样，万丰奥特是由市场催生而成的。
在这家企业前10年的发展历程中，万丰奥特伴随着中国市场对于交通工具的巨大需求而成立，由于创业团队抓住了市场的需求，万丰奥特得以白手起家，完成了从项目到企业的发展；又抓住了市场竞争对已有产能的淘汰机会，通过并购而形成了大型企业的初步架构。
在规模扩张的同时，我们看到，由于万丰奥特包容开放的信任文化，使得企业始终处于“各司其职”的分权状态。因此在万丰奥特的轮毂产品初步跨越了品质关之后，陆续又跨越了成本控制、关键设备和原材料内部化等关口，使得万丰奥特轮毂制造的核心能力进一步得到加强，把轮毂大规模制造的优势扩展到最初那100多家竞争对手无法追赶的地步。
可以想见的是，如果一家刚刚入行或者是入行之后没有扩张的同行，显然很难像万丰奥特一样，因轮毂的大规模制造在原材料采购、低压机制造这样的产业深处形成自己的能力。这种能力一方面降低了万丰奥特在轮毂制造上的成本，另一方面也使万丰奥特的客户因其在专业方向上的深入产生更大的信任。
但是到2007年，万丰奥特这棵大树虽然硕果累累，但也有部分业务不尽如人意。比如，万丰汽车的投资始终产生不了盈利，万丰镁业虽然达到了盈亏平衡，但还需要更进一步的投资。
因此万丰奥特在上市前后，对每一部分业务的运营进行反复讨论，最终把万丰汽车以及其他一些试探性业务，都进行了调整。如果我们把万丰奥特看成一棵参天大树的话，万丰汽车的休眠不过是集团主动削减这棵大树上的旁枝，其主干仍然是花繁叶茂、硕果累累。而且因为越来越多的高端主机厂与万丰奥特成为战略合作伙伴，所以万丰奥特的轮毂制造主业还在不断壮大。
2007年万丰奥特的这一次“瘦身”，在对整车制造等新公司忍痛割爱的同时，也有另一份收获：正是对于多元化战线的适当收缩，以退为进，才使得企业在2008年面对全球性的经济萧条，备上了一件厚厚的“棉袄”。全球金融危机中万丰奥特因为有足够的现金流，因此还可以考虑扩张。
当然，财务上的这种安排，是为万丰奥特向百年企业的迈进而做的物质准备。而对万丰奥特成为基业长青的企业起到实质性作用的，则是它向精益化和国际化方向的发展。
客观上，万丰奥特向生产精益化方向发展，也是公司开始与跨国汽车公司合作的结果。2005年之后，万丰奥特的轮毂事业进入一个又一个大型跨国汽车公司的供应商行列，除了万丰奥特各级团队通过学习具有了国际化视野之外，与一系列国际企业的合作，主机厂开始以国际化企业的要求来衡量万丰奥特。
国际化的标志之一，就是主机厂开始要求万丰奥特具有自主的研发体系。
主机厂每年会推出新的车型，零部件企业要根据主机厂的要求来自主完成设计，满足主机厂的要求。
此外，主机厂还会提出各种各样的精益生产要求。比如说，全面实施产品的可追溯管理，就是汽车产业开始实施召回制度之后的一个产物。进入21世纪，汽车产业的激烈竞争要求整车厂在发现投放市场的汽车由于设计或生产方面的原因存在缺陷，必须对该产品进行召回。在这样一种市场竞争态势之下，可追溯管理是相当有效的。整车厂发生系统性问题需要召回时，可追溯管理使得汽车厂在确定需要召回的产品数量上，可以很容易地针对同一批产品进行召回，把需要召回的产品控制在出现质量事故的最小数量。
更为重要的是，汽车是大宗的耐用消费品，有很长的使用过程。汽车制造厂采取了可追溯管理之后，如果整车出现故障，就可以非常方便地判定是生产企业在生产过程当中发生的问题，还是用户在使用过程出现了不当使用。
显然，这一管理方式，对于零部件企业来说，所构成的管理工作量不小。
它要求万丰奥特对一个轮毂所涉及的每道工序都要有相关的生产数据记录。
但也正是这一系列高标准要求成就了万丰奥特。长期对于品质和工艺的不懈追求，使得万丰奥特在轮毂制造领域里成为一家高度专业化的企业。
万丰奥特全景图
德国留学生杨华声是在万丰奥特汽轮业务加快国际化进程中加盟企业的。
2008年之后，万丰奥威已经与德国大众、奥迪等高端品牌建立了深入的合作关系，迫切需要一批既有专业基础又能非常熟练使用德语的营销骨干，所以他借此机会进入了万丰奥威。
据杨华声回忆，那一次公司在德国宝马公司总部举办宣讲会，是他万万没想到的，而且对于万丰奥威来说也纯属偶然。本来万丰奥威营销团队去德国出差，主要目的是去德国大众谈一个项目。大众公司的总部在德国的沃尔夫斯堡，是德国南方的一个小镇。当时就有人提议说，干脆尝试去拜访一下宝马公司，看能不能与宝马公司形成供应关系。于是行前，万丰奥威的营销人员就把自己的意向以邮件方式发给了宝马公司的供应商管理部门。
万丰奥威这次偶然的尝试，背后有着很深的时代背景。
到2005年之后，中国市场已经大规模地产生了对高级轿车的需求，而宝马公司则在2003年就开始与国内的民营汽车业先行者仰融合资成立了华晨宝马汽车有限公司，经过数年的发展之后，宝马公司对于中国的国情，尤其是对中国汽车零部件产业的情况，有了相当深入的了解。
另外，万丰奥特的主业汽车轮毂业务快速向全球市场进军的背后，是新一代管理者的核心人物陈滨在带领团队奋力推动。同为陈爱莲之子，陈滨和吴锦华性格迥异：20世纪80年代出生的陈滨对实业经营有着强烈的兴趣，北京大学法律系毕业后赴英国深造工商管理硕士；而“90后”的吴锦华则倾向于金融管理，中国人民大学毕业后前往英国学习金融投资学。
2007年陈滨学成归来出任万丰奥威上市公司副总经理，跟随朱训明总经理学习经营管理，共同推动万丰奥威市场结构的优化调整，三年后他开始出任上市公司总经理，最后擢升为万丰奥特控股集团的总裁，分管集团旗下的实业板块。
正是在他的推动之下，万丰奥威不断向欧美优质市场推进，这才有了这次去尝试与宝马公司谈合作的契机。
万丰奥威这次偶然的提议，很快得到了宝马公司的回应：欢迎万丰奥威的市场团队到慕尼黑宝马公司总部去做一次宣讲会。
不过还让杨华声没有想到的是，这次万丰奥威的宣讲会，在宝马公司受到如此高程度的重视。
宝马公司总部所在的慕尼黑是德国第三大城市，慕尼黑奥林匹克公园附近的一幢22层高楼，是宝马公司的“心脏”。陈滨带领万丰奥威团队到了宝马公司为他们安排的会议室才发现，宝马公司涉及供应商管理的技术、采购、商务和决策层人员，几乎全部都到会议现场来听万丰奥威的宣讲。很显然，万丰奥威在国内汽配业内的地位，已经使这家其实只有十多岁的年轻公司，早早就进入了宝马公司的视野之中。而德国人刻板外表下的严谨和高效，使得万丰奥威一次就能接触到供应商管理的所有人员。
万丰奥威的宣讲会由杨华声主持，这显然是因为他的德语最为流利。把万丰奥威的汽车轮毂业务讲清楚，他花了一个多小时。再接下来一个多小时里，是整个万丰奥威市场团队回答宝马公司供应商管理成员们提出的各种各样的问题。
万丰奥威团队接下来体验到的是宝马公司的高效，仅仅两个多月之后，万丰奥威迎来了宝马公司的现场工程师。宝马公司决定先让万丰奥威试着与自己公司的技术人员合作，在一款年度车型上合作开发新型轮毂。在对万丰奥威的现场进行查验之后，宝马公司的工程师提出了需要改进的报告，但宝马公司与万丰奥威合作的意向并没有动摇。很显然，宝马公司的决策层已经明白，这是一家非常善于学习和改进的中国企业，而自己则非常需要在中国有一家优秀的零部件合作伙伴。
万丰奥威与宝马公司之间的合作迅速展开。宝马公司高度认同万丰奥威的价值观，所以双方在合作当中不仅建立了商业关系，甚至超越了这种关系。
比如说宝马公司甚至向万丰奥威派出了驻厂工程师，帮助万丰奥威提高精细设计能力，以满足设计宝马公司特有的复杂轮毂的要求。
除了宝马公司之外，万丰奥威汽轮业务进一步提升与更多全球顶级整车厂的合作。这个市场策略不仅加大了万丰奥特在国外市场的影响力，提高了企业的自身能力，也间接地使得国有汽车主机厂对出生草根的万丰奥特刮目相看。
而同时，上市之后，万丰奥威作为中小企业板当时一只表现非常活跃的股票，使得万丰奥特大大提高了知名度，摆脱了轮毂制造细分行业，进入了大众的视野。
