组织与管控模块上接战略，下接人力资源，是非常重要的一块，理实国际在H集团的组织与管控的设计中，有如下的特点：
与战略衔接紧密
H集团的咨询项目是综合性的项目，其最大的好处就是能够系统性地解决问题，由于深知战略规划的精髓，所以就能够找到组织与管控的侧重点，也能够对未来有较大的估计。H集团是一个快速发展的相关多元化的企业，不同的业务的战略地位不同、发展阶段不同、地域分布不同，如果没有对大的战略背景的了解，组织与管控模块的咨询工作是不容易开展的，即使勉强开展下去，咨询的效果也会大打折扣。所以，我们推荐，企业在做组织与管控咨询之前必须对战略进行梳理，而且战略与组织模块最好要聘请同一咨询公司。
设定阶段性的过渡性方案
系统性和预见性是咨询公司的优势，而组织与管控方式是要根据企业的发展而不断调整的。为此，客户要求对不同的发展阶段设定不同的组织结构和管控方式。这就将项目模块之间逻辑关系的衔接问题扩大到时间维度上的方案衔接问题，所以，项目作业和管理的难度都增大许多。但是，这也是彰显咨询公司实力的机会。通过我们的咨询实践，有如下三点非常重要：
一是向客户传递组织和管控的基本原理和历史经验
闻道有先后，术业有专攻。客户方有自己的能力和经验，但是在管理的专业模块，咨询公司相对客户来讲，在知识和经验方面是具备优势的。所以，咨询公司面对客户设定的灵活性命题的时候，一定要将相关问题的基本原理和经验高效地传达给客户方，帮助客户方提升灵活运用知识、原理的能力。知识的传递是为客户提供价值的很好的方式。我们一直坚持理实国际的服务理念“帮助客户解决问题，帮助客户学会解决问题”，后者更重要。
二是明确每种设计方案的适用条件
阶段性的方案一定是具体的、能够操作的方案，所以，它不是笼统的和原则性的，它一定细化下去，这时候，要注明每一个阶段每一个方案的适用条件，客户只有明白了方案的前因后果，才能够应对现实中出现的各种问题，选择适当的时机进行应用。同时，关于适用条件，咨询双方也要展开讨论，提高可行性。
三是根据战略和外部环境，准确预测未来
其实，在做到以上两点以后，具体每个阶段的方案是什么，最终应用的时候与现实的吻合程度有多高，都不是最重要的问题了。所以，准确预测每个阶段发生的状况，是锦上添花的事情。做得到是最好，做不到要准确看待。
细化到能操作为止
目前国内对管控问题的研究还处于探索阶段，很多咨询公司的管控方案的特点是宏观、概括，没能细化到操作层面，但是客户最关心的是你做的方案我能不能方便地使用。理实国际一直在这方面做不懈地探索，通过H集团的咨询实践，我们也积累了良好的经验。
我们的最终的管控方案，是一个制度化的文本，企业应用这个方案就像执行其他的文件一样简单。要实现这样的效果，取决于三点：咨询公司的专业引导能力、咨询公司与客户的沟通方式、客户方的高度配合。
绩效与薪酬
指导H集团提取绩效指标
绩效体系包括程序体系和内容体系。程序体系是绩效管理的步骤和程序，咨询公司更多地承担设计工作，客户方参与配合。内容体系主要是指绩效指标，尽管咨询公司有行业的经验指标，但是大部分指标是企业个性化的，所以，提取指标的最好的方式是咨询公司提供模板，由客户方相关人员在咨询公司的指导下进行。这种咨询方式，充分发挥双方各自的优势，既效率高又效果好。
让客户学会应用各种绩效管理手段
我们在H集团，将扶上马再送一程的服务理念，贯彻得非常到位。在绩效体系和绩效指标得到确认之后，我们对绩效体系进行了多次不同侧重点的宣贯，并辅助客户进行了一个周期的绩效考核。指导客户进行绩效合同的签订、进行绩效质询，培训客户进行绩效面谈，直至最后发放绩效工资。
分层分类进行岗位评估
针对企业生产岗位和管理岗位的明显区别，我们对不同类的岗位进行了不同批次的岗位评估，将可比性很强的岗位按照相同的评估要素进行评估，确定其岗位价值进而确定工资水平，而不同类的岗位的评估要素有所不同，最后在从宏观上对各个岗位类进行调整，取得了不错的效果。
同时，我们也采取了不同于其他咨询公司的做法，对管理层和员工层分开评估，对最需要区分的岗位进行重点区分，对于争议不大、调整幅度也不大的岗位，在宏观上进行控制。
这种评估方式并不是适合于所有的企业，要考虑到企业的性质、企业文化和员工的诉求。
H集团有几百个岗位，有几千名员工，等到这所有的岗位和员工开始发放新调整的薪酬那一天，员工们情绪都比较平稳，绝大部分员工都表示满意，咨询双方顺利地度过了重要的一关。
当然在人力资源模块，我们还设计了招聘体系和培训体系以及相应的制度，使人力资源在选、用、育、评等几个模块形成完整的一个人力资源管理体系。企业的人力资源管理从此走上了一个规范管理的轨道。
企业“蜕变”与航母起航
经过H集团与理实顾问小组九个月的辛勤工作，H集团的员工感到了企业明显的变化，首先看到了企业在管理上的各种举措，看清了企业前进的方向：
8.通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴。
9.通过公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。
10.通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。
11.通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了以客户为中心的组织结构转变。
12.通过营销管理系统设计，规划了H集团以品牌建设为核心的营销定位、目标、规划、策略组合，建立销售管理体系，解决了营销观念落后、营销职能欠缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题。
13.按公司经营价值链，设计了绩效考核体系，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。
14.通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。
与此同时，H集团的员工以及顾问小组也明显意识到了员工群体自身心态和行为的转变。用顾问小组的话说就是刚进H集团时，访谈中H员工谈得最多的就是对企业的发展的信心不足。而到项目结束之后，通过改革措施的推进，员工对工作的热情，对企业发展的期盼一下了全涌了出来，员工情绪高涨，特别是一批有思想、有活力、有魄力、非常年轻的有志青年走上了企业的骨干岗位，从根本上改变了民企“大锅饭”、不思进取的工作氛围。有了前进的方向，有了充沛动力的员工队伍，H集团得以迅速摆脱了企业发展所面临的成长中的困扰，完成了一次巨大的“蜕变”，抓住当时肉牛屠宰及加工行业迅速发展的机会，走上了快速发展的道路。承载着一方梦想的产业航母，催动着千尺叠浪，终于扬帆起航！
客户反馈：在项目总结会上，客户老总对本次咨询做了充分肯定：“咨询公司不仅为我们设计了方案，明确了方向；更重要的是营造了一种变革氛围，教会了一套管理方法，留下了一种专业精神，带出了一支职业管理团队，这远远超出了我们咨询的预期。”
数据呈现：从2005年到2007年（预计），目标清晰，上下一心的H集团年销售收入以近40%以上的速度增长。
理实咨询集团金融行业咨询案例
明暗两条线，促企业管理全面提升
——C保险经纪有限公司管理咨询案例
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一、项目背景
C保险经纪有限公司于2001年5月经中国保险监督管理委员会批准成立，现总部设在北京。公司由近四十家国内大型企业出资组建，实力雄厚，现有27家分公司和4家控股子公司，是全国最大、业务和组织服务网络最全的保险经纪公司。营业范围涵盖保险经纪、企业管理咨询、风险管理咨询、投资管理咨询、企业年金管理咨询等诸多领域，业务涉及电力、化工、交通、煤炭、制造、运输、商业、传媒、教育等多个行业，经营业绩和企业效益连续八年在同行业遥遥领先。
经过八年的发展，C公司已经由启动阶段进入成长阶段，再由成长阶段向成熟阶段迈进的转折点上，企业现状还没有达到成熟企业的标准，战略不够清晰、市场营销不够强劲、内部激励机制动力不足等问题亟待加强，管理提升工作迫在眉睫。
理实项目组经过诊断调研，发现C公司管理现状如下：
1.随着外界环境变化和企业的发展，对分/子公司的管控不清晰，现有流程、制度体系不能适应公司发展的要求，我们需要帮助企业完成经验型管理向制度化、规范化管理转型；
2.组织功能不够完善，一些如战略规划、营销管理、业务研究等重要的功能缺失；业务管理职能较弱；部门职能划分不清晰，职能交叉和真空地带同时存在；
3.缺乏有效的薪酬绩效管理体系，付薪理念不清晰；动态调整机制不够健全；高层管理者对绩效管理的认识局限于某个环节；缺乏科学、系统绩效指标体系，定量指标少，定性指标多；考评主体错位，考评者不了解被考评者的实际工作绩效，凭印象给分。
这些问题的表现就是企业整体运营效率低，无法突破企业成长瓶颈。其深层次原因在于C在顺应企业生命周期的变化而改善企业管理机制和人员观念与技能上尚有不足。
